2019年注冊會計(jì)師《公司戰(zhàn)略》考前練習(xí)題匯總

　　【例題】

　　大龍公司是一家家用汽車生產(chǎn)企業(yè)，歷史上先后采取了若干影響巨大的決策，為企業(yè)的發(fā)展提供了足夠的動力。

　　(1)根據(jù)一二線城市用戶消費(fèi)能力提高，消費(fèi)心理變化的特點(diǎn)，大龍公司適時(shí)提升自身的產(chǎn)品價(jià)值，聯(lián)合國內(nèi)某旅游網(wǎng)站推出購大龍汽車得免費(fèi)歐洲游的舉措，以此刺激購買欲望。

　　(2)2002年，大龍公司開始利用自身技術(shù)優(yōu)勢，吹響了進(jìn)軍農(nóng)村市場的號角，因地制宜地適時(shí)開發(fā)了一系列現(xiàn)代化的新農(nóng)村車，如多功能沼氣服務(wù)車、隨車起重運(yùn)輸車、道路清掃車、自卸式垃圾車、吸污車;流動售貨車、鮮活魚運(yùn)輸車、鮮活牲畜運(yùn)輸車、冷藏車;農(nóng)藥噴灑車、收割機(jī)運(yùn)輸車、雙排平板自卸車等。這些專門服務(wù)于新農(nóng)村建設(shè)的輕型商用車，對改善農(nóng)村生活環(huán)境、提高農(nóng)民生活質(zhì)量起到了推波助瀾的作用。

　　(3)目前，全球排名前100位的汽車零部件供應(yīng)商中有70%已來華開展業(yè)務(wù)，在中國大陸進(jìn)行汽車零部件生產(chǎn)的外資企業(yè)超過1200家，在中國汽車零部件市場已經(jīng)占到60%以上的份額。大龍公司汽車所用關(guān)鍵零部件，例如，汽車電噴系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)管理系統(tǒng)、ABS、微電機(jī)、安全氣囊等由于自身不能掌握其中的關(guān)鍵技術(shù)，只能全部依靠外資汽車零部件企業(yè)供應(yīng)，價(jià)格一直處于較高水平。

　　為了改善這一狀況，大龍公司于2003年在底特律與美國最大的零部件企業(yè)鑫福公司簽署協(xié)議，收購其全球汽車懸架和制動器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)。此次收購耗資1億美元，涉及該公司兩個(gè)部門的全部資產(chǎn)，其中最重要的是技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、專利，以及市場和成熟的訂單。

　　(4)2004年，大龍公司又邁出了一大步，以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國以SUV生產(chǎn)見長的金興公司48.92%的股權(quán)，成為其第一大股東。根據(jù)雙方協(xié)議，大龍公司將保留和改善金興公司現(xiàn)有的設(shè)備，引進(jìn)技術(shù)，并在未來對金興公司進(jìn)行必要的投資，幫助金興公司拓展其在韓國的業(yè)務(wù)，還將幫助金興汽車拓展中國和其他海外市場。

　　(5)2005年，大龍公司啟動了“P2+2”降成本計(jì)劃，推行全員、全過程、全價(jià)值鏈的成本管理模式。將總目標(biāo)分解細(xì)化為成本費(fèi)用占營業(yè)收入比重目標(biāo)、銷售凈利率目標(biāo)等4個(gè)具體目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定每個(gè)指標(biāo)降低的目標(biāo)，有力促進(jìn)了公司兩大品牌產(chǎn)品成本的改善。

　　(6)2011年，考慮到中國汽車市場將在較長的一段時(shí)間內(nèi)趨于“穩(wěn)定發(fā)展”，大龍公司決定拓展新的發(fā)展方向，與河南省某市政府共同出資9.65億元建立河南瑞風(fēng)通用機(jī)械制造有限公司，創(chuàng)下了國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的最大投資規(guī)模，并進(jìn)一步向金融行業(yè)擴(kuò)展，甚至將金融行業(yè)列為未來五年與汽車制造、農(nóng)機(jī)生產(chǎn)并列發(fā)展的“三駕馬車”之一。

　　(7)面對旗下雙品牌，大龍確定了兩條腿走路的策略。針對X品牌，全面推行網(wǎng)上銷售，在業(yè)內(nèi)首家提出顧客定制的舉措，即顧客可以根據(jù)自己的喜好在公司網(wǎng)站上進(jìn)行產(chǎn)品的選裝，并且會延長整車的保修時(shí)間和里程，提升顧客的售后服務(wù)感受。針對Y品牌，公司主要將現(xiàn)有渠道及4S店全部用于Y品牌的銷售。

　　要求：

　　(1)簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包含的類型，簡要分析大龍公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略(如能細(xì)化，請指明細(xì)化后的戰(zhàn)略類型)，并針對其中第(3)項(xiàng)、第(4)項(xiàng)和第(6)項(xiàng)決策簡要分析其適用條件;

　　(2)簡述企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略包含的類型，同時(shí)簡要分析大龍公司采取的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，并進(jìn)一步分析該戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。

　　【答案】

　　(1)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要包括一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略這三種基本類型。其中，一體化戰(zhàn)略又可分為橫向一體化戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略又可分為市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略分為相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

　　大龍公司采取的發(fā)展戰(zhàn)略：

　　第(1)項(xiàng)決策屬于密集型戰(zhàn)略中的市場滲透戰(zhàn)略。“聯(lián)合國內(nèi)某旅游網(wǎng)站推出購大龍汽車得免費(fèi)歐洲游的舉措，以此刺激購買欲望”。

　　第(2)項(xiàng)決策屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。“大龍公司開始利用自身技術(shù)優(yōu)勢，吹響了進(jìn)軍農(nóng)村市場的號角，因地制宜地適時(shí)開發(fā)了一系列現(xiàn)代化的新農(nóng)村車”。

　　第(3)項(xiàng)決策屬于后向一體化戰(zhàn)略。“大龍公司于2003年在底特律與美國最大的零部件企業(yè)鑫福公司簽署協(xié)議，收購其全球汽車懸架和制動器的研發(fā)、生產(chǎn)系統(tǒng)”。

　　該戰(zhàn)略的適用條件為：

　　①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求;

　　②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多;

　　③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;

　　④企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等;

　　⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高;

　　⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化戰(zhàn)略有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

　　第(4)項(xiàng)決策屬于橫向一體化戰(zhàn)略。“2004年，大龍公司又邁出了一大步，以5億美元的價(jià)格高調(diào)收購了韓國以SUV生產(chǎn)見長的金興公司48.92%的股權(quán)，成為其第一大股東”。

　　該戰(zhàn)略的適用條件為：

　　①企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈;

　　②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著;

　　③企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位;

　　④企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;

　　⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。

　　第(6)項(xiàng)決策屬于多元化戰(zhàn)略。“與河南省某市政府共同出資9.65億元建立河南瑞風(fēng)通用機(jī)械制造有限公司，創(chuàng)下了國內(nèi)農(nóng)機(jī)行業(yè)的最大投資規(guī)模”屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略;“并進(jìn)一步向金融行業(yè)擴(kuò)展，甚至將金融行業(yè)列為未來五年與汽車制造、農(nóng)機(jī)生產(chǎn)并列發(fā)展的‘三駕馬車’之一”屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。

　　相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件為企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降。

　　非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的適用條件為企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強(qiáng)的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場。

　　(2)企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的基本類型包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中，集中化戰(zhàn)略又分為集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。

　　第(5)項(xiàng)決策屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。“2005年，大龍公司啟動了‘P2+2’降成本計(jì)劃，推行全員、全過程、全價(jià)值鏈的成本管理模式……有力促進(jìn)了公司兩大品牌產(chǎn)品成本的改善”。

　　成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷;②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以更高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，達(dá)到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本;③市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/P>

　　第(7)項(xiàng)決策屬于差異化戰(zhàn)略。“針對X品牌，全面推行網(wǎng)上銷售，在業(yè)內(nèi)首家提出顧客定制的舉措，即顧客可以根據(jù)自己的喜好在公司網(wǎng)站上進(jìn)行產(chǎn)品的選裝，并且會延長整車的保修時(shí)間和里程，提升顧客的售后服務(wù)感受”。

　　差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

　　①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高;

　　②市場需求發(fā)生變化;

　　③競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

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