2020年注會cpa考試《各科目》每日一題匯總

　　【例題】

　　資料一

　　2017年，蘇寧以2433億元的銷售額再次蟬聯(lián)中國連鎖百強第一名，作為最早提出“智慧零售”概念的企業(yè)，也是近年來這一波零售創(chuàng)新中最早做出理論突破的企業(yè)，蘇寧無疑成為這場互聯(lián)網零售轉型戰(zhàn)役中的經典樣本。在傳統(tǒng)零售企業(yè)艱難轉型的當口，作為中國規(guī)模最大的傳統(tǒng)零售企業(yè)，敢于“高速路上換輪胎”，其戰(zhàn)略轉型和組織變革正受到空前關注。

　　其實，在創(chuàng)立后的二十多年間，蘇寧已經歷過多次重大的戰(zhàn)略轉型和組織變革。每一次轉型，都將蘇寧帶入新的境界和高度。

　　在二十多年的發(fā)展歷程中，蘇寧經歷了多次規(guī)模不等的調整和變革，但影響最深遠的重大戰(zhàn)略和組織變革大體上有三次：

　　第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革。

　　創(chuàng)立于1990年的蘇寧是一家小型空調銷售店，1995年成立空調專營批發(fā)部，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調批發(fā)業(yè)務，一方面連接空調廠商，一方面連接空調經銷商。到1994年年底建立了以南京為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區(qū)延伸，建立輻射全國的、包含有4000多家經銷商的批發(fā)網絡，成為當時中國最大的空調銷售企業(yè)。

　　1996年后，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向以零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)。1997年，蘇寧先后在北京、上海、廣州、合肥、徐州、常州、無錫和鎮(zhèn)江等地區(qū)，發(fā)展了30多家空調店鋪。1999年嘗試開設綜合電器商店，解決了單獨經營空調的季節(jié)性風險。

　　為此，蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人、財、物等內部資源向零售業(yè)務傾斜。

　　直到1999年，這次變革才基本完成，它使蘇寧從一家批發(fā)商轉變?yōu)榧译娏闶凵獭?/P>

　　第二次：從“區(qū)域分店—全國連鎖”的組織變革。

　　就在蘇寧由“批發(fā)轉型零售”后不久，國內家電市場再次發(fā)生重大變化，“渠道為王”的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中。這意味著蘇寧必須建立能支撐連鎖新戰(zhàn)略的組織結構和業(yè)務流程。

　　然而，與許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等。

　　因此，2000年，伴隨著全國連鎖經營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導思想是“專業(yè)化分工，標準化作業(yè)”。

　　首先，建立規(guī)范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關鍵管理職能進行剝離，并對其進行了清晰的功能和職責界定;重新梳理和優(yōu)化了關鍵業(yè)務流程，以保證流程的規(guī)范性，滿足連鎖經營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權，從而形成規(guī)范系統(tǒng)的崗位管理體系。

　　其次，建立“總部—大區(qū)—子公司”的三級組織結構，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局。在區(qū)域層面，著重建立完善的后臺管理體系，形成店面、客戶服務中心、配送中心和售后服務中心的“四大終端”組織結構，為區(qū)域的規(guī)�；卣固峁┲巍�

　　隨著家電連鎖市場競爭日益激烈，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數量激增。為了配合這樣的擴張節(jié)奏，整個組織和業(yè)務運營體系也必須同時高速運轉。為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡。

　　這次調整后，蘇寧的大區(qū)由17個增至28個，管理的地區(qū)、跨度進一步加大。在總部層面，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰(zhàn)略規(guī)劃部作為總裁辦直屬部門獨立經營。

　　第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革。

　　蘇寧的第三次戰(zhàn)略轉型始于2009年。隨著互聯(lián)網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。經過2010～2012年的探索和嘗試，蘇寧的轉型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著，就是組織的重大變革。

　　2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網轉型的關鍵一年。在這一年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+電商+零售服務商”模式，實現(xiàn)蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地。

　　一方面，蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰(zhàn)略。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創(chuàng)新;此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等;另一方面，近幾年，蘇寧持續(xù)強化科技創(chuàng)新，轉型云服務模式。2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經營、集約管理的目標;與此同時，不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率;經過多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。

　　根據戰(zhàn)略定位，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯(lián)網轉型路徑，“一體”就是以互聯(lián)網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。為配合這一戰(zhàn)略規(guī)劃，蘇寧歷時數月完成了從底層到總部的組織再造。

　　轉型后，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業(yè)部制，每一個事業(yè)部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業(yè)部。一是通過并購，將紅孩子、PPTV等納入;二是孵化新的業(yè)務，如超市、百貨、金融業(yè)務;三是將電器拆分成十個事業(yè)部，包括空調、冰箱、彩電等;四是將虛擬的產品變成了事業(yè)部，如物流、售后、云服務等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應鏈管理中心、商品規(guī)劃中心三大職能，負責做統(tǒng)一的標準規(guī)劃。

　　目前，依托于互聯(lián)網技術，公司已形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品、價格、會員和服務，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的“智慧零售”業(yè)態(tài)。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優(yōu)質的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務。通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣，提高轉化率;面向供應商，廣覆蓋的線下網絡能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數據的應用則能更好地引導生產制造，提高經營效率。蘇寧已經形成了既有用戶體驗又有行業(yè)效率的互聯(lián)網零售渠道。

　　蘇寧全員裝上變革的“發(fā)動機”，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等。在轉型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索。互聯(lián)網經營模式與傳統(tǒng)零售不同，對人才的要求也不同。蘇寧提出，在人才多元化的同時，也不能放棄專業(yè)化的基本原則，企業(yè)的團隊從過去“陸軍的單一作戰(zhàn)”，變成“陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)”。圍繞著“陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)”隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業(yè)經理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業(yè)經理人，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài)，提出了“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標準，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人、閑人，要以“能過思想關、能力關和績效關者”為本。要求每個蘇寧人要從“任務驅動”向“事業(yè)驅動”轉變。

　　資料二

　　在組織變革和戰(zhàn)略目標高度匹配的前提下，重組企業(yè)內部資源、增強組織的適應性，并由企業(yè)最高領導人引導和推動變革。

　　(1)組織變革，為什么?市場環(huán)境的變化，會使顧客需求和購買行為發(fā)生變化，也會使零售行業(yè)經營技術發(fā)生變化，這些變化累積到一定程度時，會使零售企業(yè)原有的戰(zhàn)略變得落伍，直至成為發(fā)展的掣肘，因此導致零售企業(yè)進行戰(zhàn)略調整，而戰(zhàn)略調整必然帶來組織結構的變化，否則調整后的戰(zhàn)略無法得到實施。

　　由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業(yè)戰(zhàn)略進行了調整，而戰(zhàn)略的調整是由于企業(yè)的經營環(huán)境發(fā)生了巨大變化。企業(yè)決策者在選擇組織變革時機時，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略是否發(fā)生了調整或轉型，只要發(fā)生了轉型，就必須進行組織結構調整和人事更迭，讓那些阻礙變革的人員調離。組織變革可能“受傷”，但戰(zhàn)略轉型中組織不進行變革的話，帶來的不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”。

　　(2)組織變革，變什么?如果說組織是否變革依賴于戰(zhàn)略是否轉型的話，那么，組織變革什么，就取決于戰(zhàn)略轉型的內容了。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰(zhàn)略而展開，并與戰(zhàn)略目標一致。

　　我們看到，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰(zhàn)略目標相匹配的：第一次轉型的戰(zhàn)略目標是“成為零售商”，這意味著其目標顧客從企業(yè)(批發(fā)商)變?yōu)閭�人(消費者)，因此，組織變革的目標是讓企業(yè)具備為終端消費者提供產品和服務的能力;第二次轉型的戰(zhàn)略目標是要建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”;而第三次轉型的戰(zhàn)略目標是為了“顧客體驗的一致性”，因此，組織變革的核心是“內部資源的融合”。

　　由此可見，戰(zhàn)略轉型必然通過變革后的組織來實現(xiàn)，沒有匹配的組織變革內容就不會有成功的戰(zhàn)略轉型。因此一個含糊不清的戰(zhàn)略，極有可能導致一場目標不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境。倘若戰(zhàn)略目標清晰，組織變革內容與其不匹配，也會導致戰(zhàn)略轉型的夭折。

　　(3)組織變革，怎么變?這是一個復雜的命題，牽扯組織結構、人力資源、企業(yè)文化等諸多方面。因此，對組織變革中一些關鍵問題進行思考，將有助于理解組織變革的復雜性和風險。

　�、倜鞔_變革的范圍和程度。企業(yè)為了適應環(huán)境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分，可分為漸進性的和革命性的。漸進性變革主要指系統(tǒng)、流程或結構的調整，但公司戰(zhàn)略、公司形象沒有發(fā)生根本性的變化;而革命性變革使組織的核心部分發(fā)生了轉型性的、革命性的重大變革，它不僅僅使組織獲得了發(fā)展，更改變了組織的實質。

　　從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應大規(guī)模、標準化、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為互聯(lián)網企業(yè)。

　�、陉P注適應新的環(huán)境。隨著互聯(lián)網時代的到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應。在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業(yè)部的設置，會提高組織對市場的響應速度。同時，打通、整合內部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路。

　�、奂訌娮兏锏念I導。企業(yè)最高領導人是影響組織變革能否成功的最關鍵因素之一。無論哪種形式、何種程度、多大規(guī)模的組織變革，都會對組織中的每個人產生不同的影響，有的人甚至因為變革而失去地位或利益，因此，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度都會不同。同時，由于變革成果的不確定性，以及資源重組所導致的變革阻力可能足以抵消變革的愿望和熱情。作為組織變革的指揮者——企業(yè)最高領導人，需要通過對變革的“導航”來控制和實現(xiàn)變革。

　　作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義;在轉型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就裁掉誰”的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革。因此，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首絕非偶然�？梢�，企業(yè)最高領導人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗。

　　要求：

　　(1)簡要分析蘇寧三次戰(zhàn)略變革的類型;

　　(2)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務;

　　(3)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙;

　　(4)簡要分析蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略;

　　(5)簡要分析蘇寧戰(zhàn)略管理的特征;

　　(6)簡要分析大數據時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉型的主要方面;

　　(7)簡要分析錢德勒“組織結構服從戰(zhàn)略”理論在蘇寧的戰(zhàn)略變革中是如何應用的;

　　(8)簡要分析蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險和主要運營風險。

　　【答案】

　　(1)第一次戰(zhàn)略變革的類型：

　�、佼a品和服務變革�！皬囊耘l(fā)為主轉向以零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”。

　�、诮Y構和體系變革�！疤K寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人、財、物等內部資源向零售業(yè)務傾斜”。

　　第二次戰(zhàn)略變革的類型：

　　結構和體系變革�！�2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結構，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”。

　　第三次戰(zhàn)略變革的類型：

　�、佼a品和服務變革�！皬�2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”“蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰(zhàn)略”“轉型云服務模式”。

　　②結構和體系變革。“將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式，實現(xiàn)蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”“轉型后，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業(yè)部制”。

　　③技術變革。“2006年公司上線SAP/ERP系統(tǒng)，依托信息系統(tǒng)的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現(xiàn)企業(yè)分散經營、集約管理的目標;與此同時，不斷優(yōu)化供應鏈，提升管理效率”。

　�、苋藛T變革�！霸谵D型戰(zhàn)略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創(chuàng)新探索……企業(yè)的團隊從過去‘陸軍的單一作戰(zhàn)’，變成‘陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)’。圍繞著‘陸�？盏穆�(lián)合作戰(zhàn)’隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業(yè)經理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業(yè)經理人，要事業(yè)合伙人;反對打工仔，要企業(yè)接班人;反對打工心態(tài)，提出了‘敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)’的新人才標準，倡導創(chuàng)業(yè)氛圍，為員工提供事業(yè)平臺;反對空泛的以人為本，養(yǎng)懶人、閑人，要以‘能過思想關、能力關和績效關者’為本。要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業(yè)驅動’轉變”。

　　(2)蘇寧戰(zhàn)略變革的主要任務：

　�、僬{整企業(yè)理念�！疤K寧全員裝上變革的‘發(fā)動機’，文化變革與人才機制創(chuàng)新并行。企業(yè)變革中最深層的、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創(chuàng)新等”“打通、整合內部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協(xié)作的思路”。

　　②企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位�！疤K寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯(lián)網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”。

　　③重新設計企業(yè)的組織結構�！疤K寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人、財、物等內部資源向零售業(yè)務傾斜”“建立規(guī)范化的管理平臺”“建立‘總部—大區(qū)—子公司’的三級組織結構，形成了總部、地區(qū)分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業(yè)部的設置，會提高組織對市場的響應速度”。

　　(3)蘇寧戰(zhàn)略變革中面臨的主要障礙：

　�、傥幕系K�！芭c許多高速成長的民營企業(yè)一樣，經過10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”。

　　②私人障礙。“要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業(yè)驅動’轉變”。

　　(4)蘇寧克服戰(zhàn)略變革阻力采取的策略：

　　在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

　�、僮兏锏墓�(jié)奏。“從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應大規(guī)模、標準化、高速度的連鎖業(yè)務發(fā)展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業(yè)務模式為主轉變?yōu)橐云脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型為互聯(lián)網企業(yè)”。

　　②變革的管理方式�！白鳛橐患颐駹I企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義;在轉型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以‘誰阻礙變革，就裁掉誰’的強勢態(tài)度排除阻力、推動變革”。

　　(5)蘇寧戰(zhàn)略管理的特征：

　　①戰(zhàn)略管理是企業(yè)的綜合性管理�！疤K寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人、財、物等內部資源向零售業(yè)務傾斜”。

　�、趹�(zhàn)略管理是企業(yè)的高層次管理�！白鳛橐患颐駹I企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的”。

　�、蹜�(zhàn)略管理是企業(yè)的一種動態(tài)性管理�！�1996年后，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久，國內家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯(lián)網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”。

　　(6)大數據時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰(zhàn)略轉型的主要方面：

　　①市場調研與預測�！�2011年以來陸續(xù)推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等”“通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求”。

　�、跔I銷管理�！耙劳杏诨ヂ�(lián)網技術，公司已形成了線上線下融合發(fā)展，打通商品、價格、會員和服務，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的‘智慧零售’業(yè)態(tài)。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優(yōu)質的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務。通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現(xiàn)精準推送和營銷推廣，提高轉化率”。

　�、凵a管理�！懊嫦蚬⿷蹋瑥V覆蓋的線下網絡能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規(guī)模的提升，大數據的應用則能更好地引導生產制造，提高經營效率”。

　　(7)錢德勒的組織結構服從戰(zhàn)略理論可以從以下兩個方面展開：

　　①戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化，企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。

　　②企業(yè)發(fā)展階段與結構。企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產品和市場都發(fā)生了變化。這時，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　“1996年后，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰(zhàn)略轉型——從以批發(fā)為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久，國內家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發(fā)展戰(zhàn)略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯(lián)網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統(tǒng)零售企業(yè)向互聯(lián)網企業(yè)的戰(zhàn)略轉型”體現(xiàn)戰(zhàn)略前導性;“為此，蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發(fā)模式基礎上的分銷網絡轉變?yōu)橐粤闶勰Ｊ綖橹鞯木W絡，大幅壓縮批發(fā)業(yè)務，將人、財、物等內部資源向零售業(yè)務傾斜”“2000年，伴隨著全國連鎖經營戰(zhàn)略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導思想是‘專業(yè)化分工，標準化作業(yè)’”“為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規(guī)模整合、重組和精簡”“2013年是蘇寧的戰(zhàn)略布局年，也是其向互聯(lián)網轉型的關鍵一年。在這一年，‘蘇寧電器’更名為‘蘇寧云商’，將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式，實現(xiàn)蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”體現(xiàn)結構滯后性;也體現(xiàn)出當企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)會采用合適的戰(zhàn)略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　(8)蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要市場風險：

　�、佼a品或服務的價格及供需變化帶來的風險�！�1996年后，隨著空調市場供求關系發(fā)生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤也越來越低”。

　�、谀茉础⒃牧稀⑴浼任镔Y供應的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風險�！巴瑫r市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發(fā)商因此轉行或是倒閉”。

　　③潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“隨著互聯(lián)網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大”。

　　蘇寧在三次戰(zhàn)略變革前所面臨的主要運營風險：

　　①企業(yè)產品結構、新產品研發(fā)方面可能引發(fā)的風險�！�1999年嘗試開設綜合電器商店，解決了單獨經營空調的季節(jié)性風險”。

　　②企業(yè)新市場開發(fā)、市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環(huán)境狀況等)方面可能引發(fā)的風險�！熬驮谔K寧由‘批發(fā)轉型零售’后不久，國內家電市場再次發(fā)生重大變化，‘渠道為王’的態(tài)勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉”。

　�、燮髽I(yè)組織效能、管理現(xiàn)狀、企業(yè)文化、高、中層管理人員和重要業(yè)務流程中專業(yè)人員的知識結構、專業(yè)經驗等方面可能引發(fā)的風險�！敖涍^10年的爆發(fā)式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰(zhàn)略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”“為了避免高速發(fā)展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性”。

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