2020年注會cpa考試《各科目》每日一題匯總

　　【例題】

　　資料一

　　2017年，蘇寧以2433億元的銷售額再次蟬聯中國連鎖百強第一名，作為最早提出“智慧零售”概念的企業，也是近年來這一波零售創新中最早做出理論突破的企業，蘇寧無疑成為這場互聯網零售轉型戰役中的經典樣本。在傳統零售企業艱難轉型的當口，作為中國規模最大的傳統零售企業，敢于“高速路上換輪胎”，其戰略轉型和組織變革正受到空前關注。

　　其實，在創立后的二十多年間，蘇寧已經歷過多次重大的戰略轉型和組織變革。每一次轉型，都將蘇寧帶入新的境界和高度。

　　在二十多年的發展歷程中，蘇寧經歷了多次規模不等的調整和變革，但影響最深遠的重大戰略和組織變革大體上有三次：

　　第一次：從“批發—零售”的組織變革。

　　創立于1990年的蘇寧是一家小型空調銷售店，1995年成立空調專營批發部，除了零售和工程銷售之外，主要從事空調批發業務，一方面連接空調廠商，一方面連接空調經銷商。到1994年年底建立了以南京為大本營，向蘇南、蘇北、安徽、浙江、上海、廣東等地區延伸，建立輻射全國的、包含有4000多家經銷商的批發網絡，成為當時中國最大的空調銷售企業。

　　1996年后，隨著空調市場供求關系發生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發環節的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商“渠道扁平化”策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰略轉型——從以批發為主轉向以零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)。1997年，蘇寧先后在北京、上海、廣州、合肥、徐州、常州、無錫和鎮江等地區，發展了30多家空調店鋪。1999年嘗試開設綜合電器商店，解決了單獨經營空調的季節性風險。

　　為此，蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜。

　　直到1999年，這次變革才基本完成，它使蘇寧從一家批發商轉變為家電零售商。

　　第二次：從“區域分店—全國連鎖”的組織變革。

　　就在蘇寧由“批發轉型零售”后不久，國內家電市場再次發生重大變化，“渠道為王”的態勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中。這意味著蘇寧必須建立能支撐連鎖新戰略的組織結構和業務流程。

　　然而，與許多高速成長的民營企業一樣，經過10年的爆發式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等。

　　因此，2000年，伴隨著全國連鎖經營戰略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導思想是“專業化分工，標準化作業”。

　　首先，建立規范化的管理平臺：將采購和銷售兩大關鍵管理職能進行剝離，并對其進行了清晰的功能和職責界定;重新梳理和優化了關鍵業務流程，以保證流程的規范性，滿足連鎖經營需要;在縱向的管理程序和橫向的工作流程兩個維度上，進行了科學合理的分工和授權，從而形成規范系統的崗位管理體系。

　　其次，建立“總部—大區—子公司”的三級組織結構，形成了總部、地區分公司和零售店鋪的格局。在區域層面，著重建立完善的后臺管理體系，形成店面、客戶服務中心、配送中心和售后服務中心的“四大終端”組織結構，為區域的規模化拓展提供支撐。

　　隨著家電連鎖市場競爭日益激烈，蘇寧的開店速度也越來越快，門店數量激增。為了配合這樣的擴張節奏，整個組織和業務運營體系也必須同時高速運轉。為了避免高速發展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、重組和精簡。

　　這次調整后，蘇寧的大區由17個增至28個，管理的地區、跨度進一步加大。在總部層面，原有的14大中心整合后形成了四個總部，而人力資源管理中心、集團辦公室以及戰略規劃部作為總裁辦直屬部門獨立經營。

　　第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革。

　　蘇寧的第三次戰略轉型始于2009年。隨著互聯網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型。經過2010～2012年的探索和嘗試，蘇寧的轉型在2013年達到了一個階段性的高潮。與之相伴隨著，就是組織的重大變革。

　　2013年是蘇寧的戰略布局年，也是其向互聯網轉型的關鍵一年。在這一年，“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，將過去實施了兩年的“沃爾瑪+亞馬遜”模式調整為蘇寧“云商”模式，即通過“店商+電商+零售服務商”模式，實現蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地。

　　一方面，蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰略。2009年，蘇寧提出“營銷變革”，嘗試全品類經營、全渠道拓展，推進營銷及服務創新;此后在蘇寧易購和樂購仕中大力拓展非電器品類，延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產品等;另一方面，近幾年，蘇寧持續強化科技創新，轉型云服務模式。2006年公司上線SAP/ERP系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標;與此同時，不斷優化供應鏈，提升管理效率;經過多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。2011年以來陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等。

　　根據戰略定位，蘇寧開始走上了“一體兩翼”的互聯網轉型路徑，“一體”就是以互聯網零售為主體，“兩翼”就是打造O2O的全渠道經營模式和線上線下的開放平臺。為配合這一戰略規劃，蘇寧歷時數月完成了從底層到總部的組織再造。

　　轉型后，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業部制，每一個事業部都要明確自己的市場地位、所占份額、營收增長率，要給自己定位，明確自己的目標，然后再明確自己的工作指標。蘇寧組建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十個事業部。一是通過并購，將紅孩子、PPTV等納入;二是孵化新的業務，如超市、百貨、金融業務;三是將電器拆分成十個事業部，包括空調、冰箱、彩電等;四是將虛擬的產品變成了事業部，如物流、售后、云服務等。原來的商品總部里有采購管理中心、供應鏈管理中心、商品規劃中心三大職能，負責做統一的標準規劃。

　　目前，依托于互聯網技術，公司已形成了線上線下融合發展，打通商品、價格、會員和服務，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的“智慧零售”業態。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優質的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務。通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現精準推送和營銷推廣，提高轉化率;面向供應商，廣覆蓋的線下網絡能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規模的提升，大數據的應用則能更好地引導生產制造，提高經營效率。蘇寧已經形成了既有用戶體驗又有行業效率的互聯網零售渠道。

　　蘇寧全員裝上變革的“發動機”，文化變革與人才機制創新并行。企業變革中最深層的、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創新等。在轉型戰略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創新探索。互聯網經營模式與傳統零售不同，對人才的要求也不同。蘇寧提出，在人才多元化的同時，也不能放棄專業化的基本原則，企業的團隊從過去“陸軍的單一作戰”，變成“陸海空的聯合作戰”。圍繞著“陸海空的聯合作戰”隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的“三個反對”：反對職業經理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業經理人，要事業合伙人;反對打工仔，要企業接班人;反對打工心態，提出了“敬業、專業、事業”的新人才標準，倡導創業氛圍，為員工提供事業平臺;反對空泛的以人為本，養懶人、閑人，要以“能過思想關、能力關和績效關者”為本。要求每個蘇寧人要從“任務驅動”向“事業驅動”轉變。

　　資料二

　　在組織變革和戰略目標高度匹配的前提下，重組企業內部資源、增強組織的適應性，并由企業最高領導人引導和推動變革。

　　(1)組織變革，為什么?市場環境的變化，會使顧客需求和購買行為發生變化，也會使零售行業經營技術發生變化，這些變化累積到一定程度時，會使零售企業原有的戰略變得落伍，直至成為發展的掣肘，因此導致零售企業進行戰略調整，而戰略調整必然帶來組織結構的變化，否則調整后的戰略無法得到實施。

　　由蘇寧的三次組織變革可以看出，每一次組織變革都是由于企業戰略進行了調整，而戰略的調整是由于企業的經營環境發生了巨大變化。企業決策者在選擇組織變革時機時，要考慮企業戰略是否發生了調整或轉型，只要發生了轉型，就必須進行組織結構調整和人事更迭，讓那些阻礙變革的人員調離。組織變革可能“受傷”，但戰略轉型中組織不進行變革的話，帶來的不僅是“受傷”，而且極有可能是“死亡”。

　　(2)組織變革，變什么?如果說組織是否變革依賴于戰略是否轉型的話，那么，組織變革什么，就取決于戰略轉型的內容了。一個基本的邏輯：組織變革一定是圍繞戰略而展開，并與戰略目標一致。

　　我們看到，蘇寧的三次組織變革都是與同期的戰略目標相匹配的：第一次轉型的戰略目標是“成為零售商”，這意味著其目標顧客從企業(批發商)變為個人(消費者)，因此，組織變革的目標是讓企業具備為終端消費者提供產品和服務的能力;第二次轉型的戰略目標是要建立覆蓋全國的零售渠道，因此組織變革的核心要點是“速度和一致性”;而第三次轉型的戰略目標是為了“顧客體驗的一致性”，因此，組織變革的核心是“內部資源的融合”。

　　由此可見，戰略轉型必然通過變革后的組織來實現，沒有匹配的組織變革內容就不會有成功的戰略轉型。因此一個含糊不清的戰略，極有可能導致一場目標不清的組織變革，從而將整個組織帶入混亂之境。倘若戰略目標清晰，組織變革內容與其不匹配，也會導致戰略轉型的夭折。

　　(3)組織變革，怎么變?這是一個復雜的命題，牽扯組織結構、人力資源、企業文化等諸多方面。因此，對組織變革中一些關鍵問題進行思考，將有助于理解組織變革的復雜性和風險。

　　①明確變革的范圍和程度。企業為了適應環境變化而實施的變革按其范圍和程度來劃分，可分為漸進性的和革命性的。漸進性變革主要指系統、流程或結構的調整，但公司戰略、公司形象沒有發生根本性的變化;而革命性變革使組織的核心部分發生了轉型性的、革命性的重大變革，它不僅僅使組織獲得了發展，更改變了組織的實質。

　　從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應大規模、標準化、高速度的連鎖業務發展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業務模式為主轉變為以平臺模式為主，從傳統零售企業轉型為互聯網企業。

　　②關注適應新的環境。隨著互聯網時代的到來，企業的外部環境發生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現了，那些以速度為導向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環境相適應。在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業部的設置，會提高組織對市場的響應速度。同時，打通、整合內部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協作的思路。

　　③加強變革的領導。企業最高領導人是影響組織變革能否成功的最關鍵因素之一。無論哪種形式、何種程度、多大規模的組織變革，都會對組織中的每個人產生不同的影響，有的人甚至因為變革而失去地位或利益，因此，不同層級的人對組織變革的看法和接受程度都會不同。同時，由于變革成果的不確定性，以及資源重組所導致的變革阻力可能足以抵消變革的愿望和熱情。作為組織變革的指揮者——企業最高領導人，需要通過對變革的“導航”來控制和實現變革。

　　作為一家民營企業，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義;在轉型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就裁掉誰”的強勢態度排除阻力、推動變革。因此，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強之首絕非偶然。可見，企業最高領導人的決心和行動在某種程度上決定了組織變革的成敗。

　　要求：

　　(1)簡要分析蘇寧三次戰略變革的類型;

　　(2)簡要分析蘇寧戰略變革的主要任務;

　　(3)簡要分析蘇寧戰略變革中面臨的主要障礙;

　　(4)簡要分析蘇寧克服戰略變革阻力采取的策略;

　　(5)簡要分析蘇寧戰略管理的特征;

　　(6)簡要分析大數據時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰略轉型的主要方面;

　　(7)簡要分析錢德勒“組織結構服從戰略”理論在蘇寧的戰略變革中是如何應用的;

　　(8)簡要分析蘇寧在三次戰略變革前所面臨的主要市場風險和主要運營風險。

　　【答案】

　　(1)第一次戰略變革的類型：

　　①產品和服務變革。“從以批發為主轉向以零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”。

　　②結構和體系變革。“蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜”。

　　第二次戰略變革的類型：

　　結構和體系變革。“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“建立規范化的管理平臺”“建立‘總部—大區—子公司’的三級組織結構，形成了總部、地區分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、重組和精簡”。

　　第三次戰略變革的類型：

　　①產品和服務變革。“從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型”“蘇寧不斷拓展經營品類，實施超電器化戰略”“轉型云服務模式”。

　　②結構和體系變革。“將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式，實現蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”“轉型后，蘇寧的組織結構從矩陣制轉向了事業部制”。

　　③技術變革。“2006年公司上線SAP/ERP系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，有效實現企業分散經營、集約管理的目標;與此同時，不斷優化供應鏈，提升管理效率”。

　　④人員變革。“在轉型戰略牽引下和變革過程中，蘇寧在人力資源管理上進行了很多創新探索……企業的團隊從過去‘陸軍的單一作戰’，變成‘陸海空的聯合作戰’。圍繞著‘陸海空的聯合作戰’隊伍的建設，蘇寧人力資源部門這些年做了很多工作，最突出的是他們提出來的‘三個反對’：反對職業經理人、反對打工仔、反對空泛的以人為本。反對職業經理人，要事業合伙人;反對打工仔，要企業接班人;反對打工心態，提出了‘敬業、專業、事業’的新人才標準，倡導創業氛圍，為員工提供事業平臺;反對空泛的以人為本，養懶人、閑人，要以‘能過思想關、能力關和績效關者’為本。要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業驅動’轉變”。

　　(2)蘇寧戰略變革的主要任務：

　　①調整企業理念。“蘇寧全員裝上變革的‘發動機’，文化變革與人才機制創新并行。企業變革中最深層的、最關鍵的是人的變革，包括思想觀念的變革，人才機制創新等”“打通、整合內部資源的組織設置方式顯示了鼓勵、促成團隊協作的思路”。

　　②企業戰略重新進行定位。“蘇寧開始了第一次重大的戰略轉型——從以批發為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型”。

　　③重新設計企業的組織結構。“蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜”“建立規范化的管理平臺”“建立‘總部—大區—子公司’的三級組織結構，形成了總部、地區分公司和零售店鋪的格局”“2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、重組和精簡”“在蘇寧2013年完成的組織變革中，壓縮運營層級、多事業部的設置，會提高組織對市場的響應速度”。

　　(3)蘇寧戰略變革中面臨的主要障礙：

　　①文化障礙。“與許多高速成長的民營企業一樣，經過10年的爆發式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”。

　　②私人障礙。“要求每個蘇寧人要從‘任務驅動’向‘事業驅動’轉變”。

　　(4)蘇寧克服戰略變革阻力采取的策略：

　　在處理變革的阻力時，管理層應當考慮變革的三個方面：變革的節奏、變革的管理方式和變革的范圍。

　　①變革的節奏。“從蘇寧的三次組織變革來看，前兩次變革具有漸進性的特點，其核心目標是使組織適應大規模、標準化、高速度的連鎖業務發展的需求;而第三次組織變革則具有明顯的革命性變革的特征——將從以零售業務模式為主轉變為以平臺模式為主，從傳統零售企業轉型為互聯網企業”。

　　②變革的管理方式。“作為一家民營企業，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉型的目的和意義;在轉型遇到懷疑或阻力時，他則向干部和員工表明決心，甚至以‘誰阻礙變革，就裁掉誰’的強勢態度排除阻力、推動變革”。

　　(5)蘇寧戰略管理的特征：

　　①戰略管理是企業的綜合性管理。“蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜”。

　　②戰略管理是企業的高層次管理。“作為一家民營企業，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關重要，甚至是決定性的”。

　　③戰略管理是企業的一種動態性管理。“1996年后，隨著空調市場供求關系發生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發環節的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰略轉型——從以批發為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發轉型零售’后不久，國內家電市場再次發生重大變化，‘渠道為王’的態勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型”。

　　(6)大數據時代蘇寧從“單渠道—全渠道”戰略轉型的主要方面：

　　①市場調研與預測。“2011年以來陸續推出蘇寧私享家、云應用商店、云閱讀等”“通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求”。

　　②營銷管理。“依托于互聯網技術，公司已形成了線上線下融合發展，打通商品、價格、會員和服務，滿足消費者隨時、隨地、個性化、場景化購物需求的‘智慧零售’業態。面向消費者，線上提供海量的商品選擇、便利的價格比較以及快捷的交易流程，線下提供優質的用戶體驗、便捷的配送以及退換貨、安裝維修等服務。通過大數據，豐富會員畫像，挖掘消費需求，實現精準推送和營銷推廣，提高轉化率”。

　　③生產管理。“面向供應商，廣覆蓋的線下網絡能夠有效提升其品牌形象，線上則打開了時間、空間的限制帶來銷售規模的提升，大數據的應用則能更好地引導生產制造，提高經營效率”。

　　(7)錢德勒的組織結構服從戰略理論可以從以下兩個方面展開：

　　①戰略的前導性與結構的滯后性。指企業戰略的變化快于組織結構的變化，企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。企業應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰略的實施。

　　②企業發展階段與結構。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　“1996年后，隨著空調市場供求關系發生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發環節的利潤也越來越低，同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發商因此轉行或是倒閉。此時，蘇寧開始了第一次重大的戰略轉型——從以批發為主轉向零售為主、從單一品種經營(空調)轉向多品種經營(綜合家電)”“就在蘇寧由‘批發轉型零售’后不久，國內家電市場再次發生重大變化，‘渠道為王’的態勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉。為此，2000年，蘇寧確定了面向全國市場的連鎖經營發展戰略，開始建設覆蓋全國的零售終端，同時改變過去分店自主經營的體制，納入整個連鎖經營體系之中”“隨著互聯網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來越大。在此背景下，從2009年起，蘇寧開始了從一個傳統零售企業向互聯網企業的戰略轉型”體現戰略前導性;“為此，蘇寧對內部組織做了大幅度調整：總公司工作重點轉移至零售方面，總部設立相關零售管理部門，改變各地辦事處的職能和工作重心，將建立在批發模式基礎上的分銷網絡轉變為以零售模式為主的網絡，大幅壓縮批發業務，將人、財、物等內部資源向零售業務傾斜”“2000年，伴隨著全國連鎖經營戰略的實施，蘇寧開始了第二次組織變革，其指導思想是‘專業化分工，標準化作業’”“為了避免高速發展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性，2006年蘇寧再次對原有組織進行大規模整合、重組和精簡”“2013年是蘇寧的戰略布局年，也是其向互聯網轉型的關鍵一年。在這一年，‘蘇寧電器’更名為‘蘇寧云商’，將過去實施了兩年的‘沃爾瑪+亞馬遜’模式調整為蘇寧‘云商’模式，即通過‘店商+電商+零售服務商’模式，實現蘇寧內部組織運營體系的大融合，從面對消費者的前端產品展示到后臺的管理系統，真正讓線上線下兩大渠道的結合落地”體現結構滯后性;也體現出當企業發展到一定階段，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　(8)蘇寧在三次戰略變革前所面臨的主要市場風險：

　　①產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“1996年后，隨著空調市場供求關系發生了根本性逆轉，供大于求的局面使產品利潤率下降，導致批發環節的利潤也越來越低”。

　　②能源、原材料、配件等物資供應的充足性、穩定性和價格的變化帶來的風險。“同時市場空間也受到上游廠商‘渠道扁平化’策略的擠壓(許多空調廠家直接延伸到零售終端)，很多批發商因此轉行或是倒閉”。

　　③潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風險。“隨著互聯網時代到來，電子商務擁有了越來越大的規模和影響，對傳統零售行業的壓力也越來越大”。

　　蘇寧在三次戰略變革前所面臨的主要運營風險：

　　①企業產品結構、新產品研發方面可能引發的風險。“1999年嘗試開設綜合電器商店，解決了單獨經營空調的季節性風險”。

　　②企業新市場開發、市場營銷策略(包括產品或服務定價與銷售渠道，市場營銷環境狀況等)方面可能引發的風險。“就在蘇寧由‘批發轉型零售’后不久，國內家電市場再次發生重大變化，‘渠道為王’的態勢日益凸顯，誰掌握了零售渠道，誰就能扼住市場的咽喉”。

　　③企業組織效能、管理現狀、企業文化、高、中層管理人員和重要業務流程中專業人員的知識結構、專業經驗等方面可能引發的風險。“經過10年的爆發式增長，蘇寧內部也積累了諸多問題，與全國連鎖戰略要求不匹配。如采購與營銷部門之間職責不清、管理低效、標準化程度低、管理觀念和能力亟待提升等等”“為了避免高速發展可能導致的管理失控，同時兼顧管理的一致性”。

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