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　　前陣子接到一個好朋友(也是老客戶)的電話，探討如何評價集團下屬二、三級成員單位績效管理工作的推進和實施情況的。他們的績效管理從06年開始，到今年已經整整三個年頭了。的確到了系統回頭梳理的時候了。為此我給他提出了下列建議性的思路，希望對大家也有幫助。

　　1、如果要想讓評價工作不流于形式，首要的一點就是不能.和稀泥..，要.動真格兒的..。比如，在他們草擬的評價表格中居然有相當一部分分數是只要建立了績效管理制度就給分。我說這不行。為什么?集團推行績效管理都三年了，只是建立起了制度，連集團的底限要求都達不到，還能給分?況且，制度的.制作..太容易了。把其它二級單位的拷貝過來改個名字就成。反正大家業務都差不多，你也不好說人家抄襲。頂多說沒特色。因此，我的建議是：對照集團公司三年來下發的績效管理文件的要求，根據其中的.最底限的要求..來設定.一票否決..的標準。凡是沒有達到集團公司績效管理最底限要求的，一律判定為不及格。然后在此基礎上進行評價。倘若不這樣做，而是另起爐灶重新確定及格的標準，那就相當于.自己否定自己..，自己推翻了自己從前發出的文件。而一個對文件落實情況進行評價的活動居然推翻了三年來發布的績效管理的文件要求，豈不荒誕?

　　2、績效評價方案的制訂可以從兩個方面著手，一個是績效管理體系的健全性、完備性;一個是績效管理實施的有效性。

　　3、績效管理體系的健全性、完備性可以從以下幾個方面著手評價：

　　a)績效管理的基礎是否扎實。重點是：部門職責、崗位職責、工作流程、業務流程是否健全和完備

　　b)績效管理的組織機構是否健全、運轉是否正常。

　　c)績效管理的推進過程與變革過程的管理。是不是有具體的推進計劃和方案?是不是把方案的落實納入了日常的績效管理過程?有沒有對方案的實施進行評價?

　　4、績效管理實施的有效性可以從以下幾個方面著手評價：

　　a)本單位目標指標的制訂是不是對上級重點經營目標、指標和關鍵工作事項的有效分解落實?!

　　b) 績效實施過程有無跟進?有無分析?有無解決措施?對這些跟進過程有沒有記錄?有沒有對改進效果的評估?

　　c)所采用的評價方法是不是適合被評價者的工作特點?評價是不是能夠準確反應員工的業績表現?評價的導向是否正確?是不是能夠通過評價引導全員都為公司的經營目標的實現和業務活動的開展服務(比如，如果職能部室的評價總是高于一線業務單位，這就是極不正常的表現，起碼說明職能部室的工作沒有和業務單位的業績表現掛鉤，因而也就不能引導他們為一線業務單位真正提供支持、服務和幫助。而且還會讓人們覺得職能部室.清閑..、.旱澇保收..)

　　d)評價結果是說說而已?還是真的應用在了員工的薪酬激勵、職業發展等方面?(當然，如果前面的評價環節不真實或者無效，那么這個環節就不用評價了。)

　　5、就方法而言，該集團公司對下屬二、三級單位績效管理推進工作的效果評價可以從兩條線入手：

　　a)一條線是順著目標、指標、重點工作是否能夠有效地逐級分解落實來評判;

　　b)一條線是順著二級單位、三級單位、基層班組的主線來進行。而且基層班組的選擇可以不選擇已經被選中的三級單位，以增強評價的隨機性，從而提高樣本的有效性。

　　6、還有一點特別值得提醒的問題是：保證評價的一致性和真實性。這就涉及到兩個問題需要特別關注：

　　a)選誰做評委?作為一個老國企，大家已經習慣了.你好、我好、大家好..的.和諧型..工作方式。如果僅僅是從各二級單位抽取人員相互交叉評價，難保不出現.一派祥和..的評價結果。這種結果的可信度將大打折扣。解決這個問題的辦法是：從總部派人以及從外部聘請專業人員進行評價。

　　b)如何保證評委們的評價尺度都一致?如果尺度不一致，那各個二級單位的評價結果就不具有可比性，那么如果你想根據評價結果對二級單位進行處罰就很難服眾。怎么辦?解決這個問題的辦法之一就是對所有.評委..進行集中、統一的培訓，讓他們準確掌握評價方法和評價尺度，考試合格后再派下去開展評價工作。而且，就像高考閱卷一樣，還有在評委之上再設立一個更高層級的監督和評判小組，其職責就是監督、抽查下派到各地區二級單位進行評價的評價小組的工作質量，及時糾正出現的問題。

　　總的說來，只有上述問題解決好了，才能真正使得這次集團對各下屬二、三級單位的績效管理推進工作的評價取得良好的效果。建議我都提給他們了，將來的結果怎么樣?我們拭目以待。祝愿他們的評價工作順利!

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