第三節　關鍵績效指標的設定與應用

　　關鍵績效指標的內涵：

　　設定關鍵績效指標的目的：

　　選擇關鍵績效指標的原則：

　　(一)整體性

　　關鍵績效指標必須具有整體性，它應當是一個完整的用于管理被考評者績效的定量化、行為化的指標和標準體系。也就是說，關鍵績效指標作為績效考評的指標與標準的結合體，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都不具備，那么就無法對組織或員工個人的關鍵績效指標進行測評。

　　(二)增值性

　　關鍵績效指標標準體系必須具有增值性，它作為一個完整的指標和標準體系，應當對企業的發展具有舉足輕重的作用，能夠對公司整體價值和業務重點產生重要的影響，使組織目標不斷增值。同時，關鍵績效指標還是連接個體績效與組織績效的一個橋梁。關鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的指標，基于關鍵績效指標對績效進行管理，就可以保證員工個人的良好行為受到鼓勵，對組織的貢獻受到褒獎。

　　雖然，KPl是通過對公司整體價值的創造以及工作業務流程的分析，要找出影響程度較大的若干指標。但需要注意的是，在不同的市場形勢、公司目標和發展階段，同一指標的重要性可能會不同。

　　(三)可測性

　　KPl指標標準體系必須具有可測性，不但各個指標標準有明確的界定和簡便易行的計算方法，還能夠有利于管理人員采集獲取和處理，以保障相關數據資料的可靠性、公正性和準確性。

　　(四)可控性

　　KPl指標標準體系必須具有可控性，KPl體系的結構和內容，不但應當在相關崗位人員可以控制范圍之內，而且指標的先進與落后，其數值的大小或高低，也都應當限定在員工通過積極努力和辛勤勞作可以達到的水平上。如果KPl指標標準體系可望而不可即，就失去了績效考評激勵鞭策員工的真正意義。

　　(五)關聯性

　　KPl指標之間必須具有一定的關聯性。關鍵績效指標之間只有在時間和空間上具有相互依存性，不但有利于組織和員工個人績效目標的確定、實施、監控和評估，也有利于各級主管與下屬員工圍繞著工作期望、工作表現、工作成果和未來發展等方面的問題進行溝通，促進組織和員工績效水平的不斷提高。

　　總之可以說，具有整體性、增值性、可測性、可控性和關聯性的關鍵績效指標體系，既是員工績效管理的重要基石，也是組織中進行績效溝通的共同語言。

　　平衡計分卡的概念和特點：針對本知識點提問?平衡計分卡(the balanced score card，簡稱BSC)是由美國哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭(Robert.S.Kaplan)教授和復興方案公司總裁大衛·P·諾頓(David.P.Norton)共同創建的一套業績評價體系。

　　簡單來說，平衡計分卡就是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體系。用其創始人的話來說：“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考評指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。”

　　平衡計分卡從四個不同角度，即財務、客戶、內部流程、學習與成長，衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：有效的企業績效評價和戰略的實施。

　　可從以下四個方面進一步理解和體會平衡計分卡的基本概念：

　　1.平衡計分卡是一個核心的戰略管理與執行的工具。平衡計分卡是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過完美的設計，將其BSC四個維度的目標、指標以及初始行動方案有效結合在一起的一個戰略管理與實施體系。

　　2.平衡計分卡是一種先進的績效衡量的工具。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標。

　　3.平衡計分卡是企業各級管理者與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。為了戰略的落實執行，必須將企業的遠景規劃與各級組織包括各管理層乃至每個員工進行溝通，使企業所有員工都能夠評論和理解戰略和遠景規劃，并及時地給予有價值的反饋。平衡計分卡透過四個不同的維度，將比較抽象難以表達的公司戰略用簡單明確的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各個部門和各個崗位的目標同企業的戰略目標達成一致，共同為企業戰略目標的實現而努力。

　　4.平衡計分卡也是一種理念十分先進的“游戲規則”，即一種規范化的管理制度。平衡計分卡在戰略執行的過程中，需要在運作目標、工作計劃、績效指標等方面建立一套完整的統計記錄表格，并要求實施平衡計分卡的企業，從本單位的實際出發，根據內外部環境和生產經營條件，構建起適合企業自身特點的平衡計分卡管理制度，因而使各個企業的平衡計分卡，無論在形式上還是在內容上都存在著很大的差別。

　　提取關鍵績效指標的方法：針對本知識點提問?(一)目標分解法

　　目標分解法采用的是平衡計分卡設定目標的方法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。

　　1.確定戰略的總目標和分目標

　　企業各級組織目標必須服從企業的總體戰略目標，只有經過對企業總體戰略目標的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業保持一致。

　　企業的戰略目標是根據內外部環境條件和自身的發展狀況確定的，但又必須不斷地隨著形勢的變化進行調整，企業及其下屬的各個部門在不同的發展階段會有不同的生產經營或工作的重點。

　　2.進行業務價值樹的決策分析

　　業務重點是各個部門為了實現企業的戰略目標必須完成的重點，這些業務重點就是企業的關鍵績效領域。戰略目標確定以后，就要利用業務價值樹進行決策分析，對戰略方案和計劃進行評價，并按照它們對企業價值創造的貢獻大小進行排序，分別建立企業的價值體系，并以此找出企業中數目有限的關鍵戰略價值驅動因素，進而確定關鍵的部門和崗位。

　　3.各項業務關鍵驅動因素分析

　　在確定了總目標和分目標，進行了業務價值的對比分析之后，通常要完成以下兩個方面工作：第一，進行關鍵驅動因素的敏感性分析，找出對企業整體價值最有影響的幾個財務指標;第二，將滯后的財務價值驅動因素與先行的非財務價值驅動因素連接起來。一般情況下，是借用平衡計分卡的分析思路，通過目標分解來建立這種聯系。

　　(二)關鍵分析法

　　關鍵分析法就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一個企業成功的關鍵點，弄清到底是什么原因導致企業克敵制勝的，并對企業成功的關鍵點進行跟蹤和監控。

　　關鍵分析法的基本思想是：通過分析企業獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，必須將這些要素細分為各項具體的指標，即提出KPl。

　　(三)標桿基準法

　　標桿基準法是企業將自身的關鍵績效行為，與那些在行業中領先的、最具影響的或最具競爭力企業的關鍵績效行為作為基準，進行深人全面的比較研究，探究這些基準企業的績效形成的原因，在此基礎上建立企業可持續發展的關鍵績效標準，并提出改進員工績效的具體程序、步驟和方法。

　　提取關鍵績效指標的程序和步驟：

　　提取設定關鍵績效指標的應用實例：

　　1.企業一般主管人員關鍵績效指標體系

　　企業關鍵績效指標標準體系的構建：針對本知識點提問?企業KPl體系的構建和完善是一項長期的任務，不可能一蹴而就，需要根據企業總體戰略發展規劃的目標和方向，結合其他相關的人力資源策略，經過不斷的工作實踐，逐步加以完善。

　　企業的KPl體系一般可以沿著兩條主線進行設計，一種是按組織結構層級進行縱向分解，采用目標一手段相結合的分析方法;另一種是按企業主要業務流程進行橫向分解，采用目標一責任相結合的分析方法。

　　在明確了KPl體系設計的兩條主線之后，可以采用以下三種方法進行具體設計：

　　1.依據平衡計分卡的設計思想構建KPl體系

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部運營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，實現績效評價一績效改進，以及戰略實施一戰略修正的目標。

　　它一方面是通過對財務指標監控，保持對組織短期業績的關注;另一方面是通過員工學習成長、信息技術的運用、產品與服務的創新，提高客戶的滿意度等，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織發展的戰略軌跡.

　　運用平衡計分卡的設計思想和方法，設計并構建企業KPl體系，既兼顧了人力、物力和財力三大資源的相互結合與平衡，又俸現了企業的授入與產出，以及生產經營的過程與工作成果的統一性和協調性。但是，基于企業戰略目標分解產生的全面的KPl體系，還要與本年度計劃指標的精細篩選相結合，才能提高它的現實性和可行性。

　　2.根據不同部門所承擔的責任確立KPl體系

　　根據企業不同部門所承擔的責任確立KPl體系的方法，主要強調從各個職能和業務部門本身所承擔責任的角度，對企業的中短期或年度目標進行逐級分解，進而形成各個部門、項目、小組乃至崗位人員的關鍵績效考評指標。這種方法的優勢在于突出了各級部門及其主管的參與，但是有可能導致戰略稀釋現象的發生，即關鍵績效考評指標可能更多地偏重于對部門管理責任的體現，而忽略了子系統下各個分支系統作業流程責任的細化和落實。

　　該方法表達式是：

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