要保持競爭力和靈活性，企業(yè)的員工必須具備相應的技能來高效完成工作。這在人才短缺顯而易見的當今經(jīng)濟環(huán)境中卻成為一大挑戰(zhàn)。根據(jù)麥肯錫全球研究所的報告顯示，“到2020年，全球勞動力市場對受過高等教育的人才需求將面臨3800萬人~4000萬人的缺口”。

　　盡管從外部招聘可以解決企業(yè)用人的一部分挑戰(zhàn)、豐富企業(yè)的思維，但企業(yè)用內(nèi)部培養(yǎng)的方式培養(yǎng)起來的人才才是主流。世界上那些偉大的公司，比如GE、P&G都是通過內(nèi)部的人才培養(yǎng)，來延續(xù)和發(fā)展企業(yè)文化、提升企業(yè)競爭力。換言之，如果一個企業(yè)特別是高層管理者、重要職位都是靠外部招聘，會從一定程度上造成企業(yè)文化的混亂，這便對企業(yè)的學習力提出挑戰(zhàn)——即，如何營造一個持續(xù)學習、積極參與的學習氛圍，構(gòu)建一個學習型組織，讓員工可以得到充分的培訓與成長，從而夯實企業(yè)的基礎和加強企業(yè)的競爭力。

　　尤其對今天的中國企業(yè)而言，隨著進入經(jīng)濟的“新常態(tài)”，企業(yè)的競爭日益深入，需要企業(yè)以更快的速度和姿勢適應新的環(huán)境，能讓企業(yè)跟上環(huán)境變化速度的便是學習的速度——正如1981年英國關(guān)系學家雷格·瑞文斯說過的，“一個生物體想獲得生存和發(fā)展，它的學習速度必須大于等于環(huán)境變化的速度。”

　　學習型企業(yè)的外在表現(xiàn)

　　我們認為，學習型組織是知識管理成熟度模型(如圖)里第五階段的公司，也是處于最高階段的公司。這種學習型組織意味著學習已變成核心競爭力的一部分，學習也與公司的戰(zhàn)略密切結(jié)合，并且整個組織的學習能力已成為該組織有別于其他組織的特點。這樣的學習型組織有很多，比如Cognizant，它在2013年被美國的ASTD(美國培訓與發(fā)展協(xié)會)評為全球最佳學習型組織之一。他們在全球約有17萬人，全公司平均一年要學習1700萬個小時以上，從CEO到最底層的員工，平均每人達到100小時的學時。這種強大的學習能力使得員工在提供IT服務的過程中能得到發(fā)展，這種能力也成為區(qū)別于其他競爭對手和同行的法寶，也是他們核心競爭力的一部分。

　　我們看到那些學習力強的組織，即那些學習型組織他們在以下幾點表現(xiàn)得格外突出：

　　文化的繼承性。這些學習力強的公司，其內(nèi)部優(yōu)秀精華的學習文化、企業(yè)文化、管理體系都能得到很好的傳承，比如中國的聯(lián)想、華為等公司，不會因為CEO或者董事長的變化而讓公司受到影響。

　　變革管理的能力。面對新的變革浪潮，學習型組織會滿腔熱情地去擁抱這種新的變化，并且讓這種變化跟公司的業(yè)務密切結(jié)合，以保證在新的時代條件下不落后。通過提高組織里人員的績效來提升組織的績效。經(jīng)過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有強大學習文化的組織績效大大領(lǐng)先于同行：先入市場的可能性比競爭對手高出46%、員工生產(chǎn)率高出競爭對手 37%、滿足未來需求的充分準備度比競爭對手高出58%。

　　構(gòu)建學習型組織該如何著手

　　我們認為，最成功的企業(yè)是將那些學習活動融入到企業(yè)的流程中，并創(chuàng)造出員工能夠進行自我發(fā)展的企業(yè)文化和促動員工相互溝通發(fā)展的企業(yè)文化。那么，構(gòu)建這樣的一個有學習力的學習型組織該如何思考和著手呢­?

　　最高領(lǐng)導的支持。如果企業(yè)最高層不能高度重視整個公司的學習戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施，學習與培訓這件事必然會推動很慢。杰克·韋爾奇每年會在GE的管理學院花大量的時間，聯(lián)想的柳傳志也總是積極參與到員工的培訓中。曾經(jīng)有人問過杰克·韋爾奇，“作為一個總裁，對培訓的投入這么重，你是如何看待回報的。”沒錯，業(yè)務領(lǐng)導人最關(guān)心的就是從培訓投資中獲得回報，也就是實現(xiàn)業(yè)務影響。投資回報研究所(ROI Institute)發(fā)現(xiàn)，96% 的 CEO 希望明確培訓對績效的影響，但只有8% 得到了相關(guān)信息。但杰克·韋爾奇的回答卻是：“我投資的任何東西都要看回報，只有培訓我不看回報。這就是你的信仰。你相信每個員工都必須要不斷學習、不斷提高。”不僅GE，例如波音公司也是非常重視員工的學習，在波音的任何員工，只要你愿意用業(yè)余時間去讀一個學位，最后只要拿到學位，公司就為這個學習買單。因為這些公司都相信，員工的個人學習對公司的成長有益無害。

　　學習內(nèi)容與公司戰(zhàn)略結(jié)合。盡管構(gòu)建學習型組織有諸多好處，但其實也不乏“為學而學”的企業(yè)，他們通常沒有明確的學習戰(zhàn)略與規(guī)劃，只是一些部門“刷存在感”，于員工和公司都無益。但如果以整個組織的戰(zhàn)略來決定公司的培訓和學習發(fā)展目標與路徑，那這個組織的培訓戰(zhàn)略就不容易走歪。特別是涉及趨勢與前瞻性的決策。這也是為什么需要公司最高領(lǐng)導參與到其中的主要原因。大方向不錯，枝節(jié)問題就是小問題，是戰(zhàn)術(shù)問題。

　　自學習的理念。因為中西文化的不同，美國的公司認為員工應該對自己、對學習負責，公司給你提供無限學習資源，你不學習、不進步就會被淘汰。而國內(nèi)好多公司則通過學習管理系統(tǒng)，來統(tǒng)計和考核，來考核員工有沒有學習，這更多的是控制和管理，如果只盯著員工學習，就會讓這件事情變得很被動。這需要讓員工明白學習的價值和意義，是為自己和自己的職業(yè)生涯負責。

　　嘗試新鮮的學習形式。因為沒有任何人愿意千篇一律地去學習，公司提供給員工的學習方式也需要多元化，有多項選擇、多種形式和多樣內(nèi)容，而不僅僅只是一種。這對組織、提供員工學習的部門來說，需要跳出他們的舒適空間，考慮從PC Base的互聯(lián)網(wǎng)時代進入Mobile Base的互聯(lián)網(wǎng)時代和有O2O模式，如何為員工提供更好的學習內(nèi)容和形式。比如在線的課程、落地課堂的形式、體驗式學習的形式，使用的介質(zhì)也可以考慮手機端，利用大家碎片的時間來提供形式豐富的學習內(nèi)容，做到“即學即用，即用即學”。

　　其實，為了適應90后、95后這一代人的學習模式，越來越多的企業(yè)采用了碎片化、移動式的學習。在他們需要學習的時候提供檢索的功能，包括公司的產(chǎn)品知識、硬技能和軟技能方面，要有搜索引擎讓他們?nèi)ミx擇，因為這代人已經(jīng)習慣于不了解什么東西就去搜索了。公司的培訓體系也要順應這種變化，給他們提供移動化的、社會化的學習資源，讓他們形成一個學習的群，在里面自由討論。他們愿意標新立異，那就給他們提供一個舞臺去表演。

　　盡可能地提供最豐富的學習內(nèi)容。如上述的Cognizant公司，給所有的員工提供無限的學習資源，沒有角色限制。比如，HR可以學金融和運營，與領(lǐng)導力相關(guān)的內(nèi)容，大家都可以來學。其實，這里最大的挑戰(zhàn)是，學習解決方案能否比較全面地覆蓋這個組織將來的學習所需要的內(nèi)容。因為一個組織它的學習速度要超過環(huán)境變化的速度，就需要更多的學習，不同的發(fā)展階段需要有不同的學習內(nèi)容。一個好的解決方案提供商，要能提供更全面的、包羅萬象的學習資源。

　　用績效檢驗學習成果。好的公司不應該去強調(diào)考核員工的學習本身，而是一種績效文化——一個員工要作出業(yè)績，需要具備各方面全面的技能，比如具備領(lǐng)導力、溝通技巧、自我管理和自我發(fā)展的能力。當他在這些方面有學習，并且用到了工作中，工作績效自然提升。我們有一個概念叫無效的學習，再好的教材，再好的講師，再聰明的學生，如果所學的東西不能應用到實際工作中，這種學習就是無效的學習，是一種浪費。有效的學習是學到的東西能很快用在工作中;或者在工作中碰到什么需求，就去學習什么;或者根據(jù)個人發(fā)展、公司組織發(fā)展去前瞻性地學習，然后用到工作中，這才是有效的學習。