在此模式下，業務人員的個人發展也有了清晰的規劃，從服務型向管理型、指導型階梯邁進。企業原有工資獎金體系也相應重建。高附加值的工作獎勵力度更大，不但好鋼用到刀刃上，而且重獎發到了最能創造業績的人身上。

　　創新管理模式：條塊結合、先條后塊

　　當然，“條條化”按職能管理也并非完美。當企業渠道發展到一定規模時，事事都等總部決策、靠總部千里之外派人去處理，也會有貽誤戰機的可能。這時候，外設分公司或辦事處，實行區域“自治”成為必然選擇。這樣就又難免走回到“塊塊化”管理的老路上去。筆者認為，即使在這種情況下也要“條塊結合、先條后塊”，在區域內要形成職能的專業分工，同時做好“塊塊化”的必要準備。

　　在四種情況下，不可以輕率盲動。

　　1、人才準備不足

　　實行“塊塊化”管理，首先要求企業有一批能擔當方面之任的將才。這件事情急不得，培養與招聘都要有個過程。不管是分公司經理還是大區經理，其任職條件實際上應相當嚴格。這要求其必須是“全才”，最少服務類、管理類、指導類工作都在總部歷練過，市場上“吃喝拉撒”的事要全懂。否則，其個人能力的短板會因無人制約而產生放大作用。

　　案例：曾經有一家快消品企業，抽調一名管理后勤的干部擔任大區經理，雖然此人服務型工作做得很好，也深得公司信任，但對渠道管理、市場促銷一竅不通。為建立威信，他強迫下屬采用自己“創新”的運作方法，接手一年后，區域銷量所剩無幾。

　　2、資源準備不足

　　實行“塊塊化”管理，會導致企業有限的資源被分散，資源不足時不可分兵。整體上是強勢的企業，如果把人、財、物分散到區域市場，也可能出現局部劣勢，那就很可能被對手各個擊破。

　　案例：某環保企業，一直是行業中強勢品牌。當人員集中使用、費用集中使用時，始終保持著較高的市場占有率。為進一步拓展全國市場，他們把近1000萬的廣告費用分成七大區域投放，市場干部各管一片。結果分別受到不同競爭對手和當地企業的反擊，不但新市場沒能開拓，連原有的重點市場也丟棄了。各區域銷售均處于進退兩難的境地。

　　3、管理基礎不足

　　實行“塊塊化”管理，還要求企業必須有健全的內部管理制度。把人、財、物各項權力下放到區域市場，企業風險產生乘數效應。不論怎樣嚴格抽查，靠事后發現管理漏洞是不行的，如果缺少事先防范，企業傾覆可能只在一瞬間。

　　案例：某保健品企業，當銷售大幅增長時為搶占市場，一個月內在全國設立了二十多家分公司。雖然業績攀升到了10個億，但全年下來企業凈利潤竟只有幾百萬。公司馬上成立了內部審計部門，全國巡查后發現，不少分公司都有吃廣告回扣、坐收坐支、盜賣產品的現象。雖然事后健全了財務制度，對違規者進行了處理，但企業后繼乏力，從此一蹶不振。

　　4、渠道數量不足

　　“塊塊化”管理有一個前提條件，就是區域的工作量足夠大，業務人員不會“被迫輕閑”。在企業市場初創時期，渠道建設工作尚未完成。這時候市場上的主要工作是招商，而非管理與服務。如果把業務人員按區域劃分下去，那么招商的工作形不成合力，渠道數量過少，管理與服務根本無從談起。

　　案例：某企業，剛剛組建營銷中心就把業務員全部“放養”出去。每個重點地級市場都派一個人，期望他們自己招商、自行管理。結果有的業務員招商能力很差，工作中產生畏難情緒，索性躲在一旁享清閑;而招商能力強的人，招到了商自己又管不過來，不得不放棄重要工作，應付日常事務。全年銷量始終少得可憐，營銷總監不得不引疚辭職。

　　總體而言，實行“塊塊化”管理，是有諸多前提條件的。有些企業對營銷工作缺乏概念，先是拼命招人，以為人多了業績就一定會上去，這是第一個錯誤;招到了人又不會管理，把業務員“放養”到各區域去，最少眼不見心不煩，這是第二個錯誤;以為業務員會自己找活兒干、自己出業績，而不知道能力不足、資源不足時業務員會放棄努力，這是第三個錯誤。

　　讓所有人都摸石頭過河其實是管理者能力不足的標志。靠業務人員自我提高，企業時間上等不起，業績上耽誤不起。不培養成熟，不下放市場，這應是業務員使用的基本準則。

　　管理業務員的最高層次在于揚其長而避其短，而如何變其短為長，采用“條塊結合、先條后塊”的方式不失為一種解決之道。當然，這需要企業管理者本身具備足夠的營銷水平，同時付出艱苦的努力