第五步：制定戰略領導者發展計劃

　　一旦明確了領導人才的不足，最后一步就是制定戰略領導者發展計劃，并將其作為公司運營的重要組成部分。普通公司只會擬定并且實施與戰略目標密切相關的技術、營銷和財務計劃，而在一些高業績的公司，發展領導的行為與經營戰略往往是密不可分。

　　與其他商業計劃一樣，戰略領導者發展計劃需要明確規定獲得預期效果所需的行動、資源、時間和財務預算參數。就領導者發展計劃而言，這種預期效果就是培養并增強目標角色個人的領導才能。實施該計劃理應成為公司高層管理績效標準的一部分，并納入高管薪酬。采取這一措施，將會有助于表明公司將發展雄厚的領導后備力量作為其優先目標及經營核心部分的立場。

　　要想實現這一根本性轉變，高級管理人員和人力資源主管必須轉變思維，拋棄從前那種認為領導者發展只是一種項目，或實現某一目標的手段的錯誤觀念。他們應該將領導發展視為一個商業過程，該過程的目的在于確保恰當的領導人才在恰當的時間出現在恰當的地方，從而最終幫助公司實現其戰略目標。

　　從根本上講，戰略領導者發展計劃，實際上是各種發展“戰略”及“核心”角色的計劃的組合。因此，它應該包含各種專為這些角色及經營特殊要求量身定制的學習機會。其關鍵在于，應該創造有針對性的培訓課程和實戰經歷來滿足這些要求。因而，每個角色均應有各自的一整套學習方案。那些被確定為“高效、 非常樂意和充分準備”的極具潛質的后備領導人才，將會通過這些培訓計劃成長為合格的領導者，類似于醫學科的學生通過經驗積累而最終成為一名合格醫生的過程。

　　角色發展計劃可以包括正規培訓和實際工作體驗，包括崗位輪換、特殊任務及參加某些項目團隊。公司應該給參與計劃的對象分配一個指導者，以提供咨詢和實時反饋。對于年輕的專業人士來說，由處于相同職業發展階段的同行所成立的非正式學習小組具有很強的吸引力。另外，公司外部的同行聯系網絡(比如專業工程師協會或者工商管理碩士校友協會)，既可以擴大參與者的視野，也可以提供極有價值的關于領導力的視角。

　　戰略不是紙上談兵， 不能僅僅體現在技術和金融術語上，一個公司戰略目標的成敗，往往取決于它是否擁有適當的人員配制。公司應該將人才因素作為其正式戰略的一部分，只有這樣，才可以確保當其決定引進新產品、滲透新領域或者提供附加增值服務的時候，會加以考慮這些舉措所需的人才資源，/考試大/收集/并制定相應的戰略領導者發展計劃來推動實施。

　　采取行動

　　人力資源部門的負責人可以采取以下五個關鍵步驟，加速推動領導者發展計劃的實施：

　　1. 經常與高層管理者交流，確定推動經營戰略和業務成果所需的領導人才。

　　2. 通過不斷分析，確定因為領導人才數量、質量和類型缺乏所造成的實際損失——關鍵性步驟在于使用成熟的模型和測試工具量化領導人才不足所造成的影響。

　　3. 對于那些對公司經營起關鍵作用的工作，應該明確規定及職能要求，并將這些職位上的人才當作公司資本。

　　4. 支持制定并實施與經營計劃密切相關的領導者發展計劃。

　　5. 整合人力資源發展活動，重點關注在戰略崗位上的領導者。

　　公司可以參考以下幾個重要的里程碑，來清楚其取得的進展(

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