在大中華區 、新加坡及其它東南亞國家， “后備領導人才”是彌足珍貴而且匱乏的。在這一地區經營的跨國公司普遍認為， 當地缺乏具備一定能力、可為公司增效的本土領導者，而這一問題正快速成為他們迫在眉睫的人力資本管理問題之一。對于這些公司來說，有限的領導人才使其在競爭日益激烈、紛繁復雜的全球商業環境中面臨巨大的挑戰。

　　當地大學可以培養出精明強干、躊躇滿志、具有很強的專業素養的畢業生，然而，一旦這些雇員擔任領導職務，許多人就會面臨一個巨大的學習轉型，因為要想成為一名成功的領導者，必須掌握諸如戰略思維、風險意識和人際能力等綜合管理技巧。在領導人才短缺的同時， 現有的培養領導人的體系不夠成熟合理， 且跟不上不斷增加的需求。該地區的跨國公司發現，純粹依賴國外人才來填補人才真空日益困難，因為簽訂長期的國外委派任務需要較高的成本。/考試大/收集/再者，到底引進外來人才的投資回報率有多大? 目前市場上也缺乏量化的分析方法， 即便有的話， 也是屈指可數。

　　鑒于該地區的經濟快速增長，各家跨國公司均在爭分奪秒地解決人才危機，遠見卓識和改革創新無疑會使企業在競爭中占據上風。特別是在當前低迷的經濟形勢下， 應對人才危機的關鍵是要抓住轉瞬即逝的機會，有效地應對人才管理問題。即便在勞動力市場出現重大波動時，企業也仍然應該精力集中、保持既定目標一致。在亞洲經營的跨國公司應該注意利用人才斷層，因為這種人才斷層可以使其獲得優秀的領導人才和重大發展機遇。例如，其他行業因為成本削減或結構重組可能會造成人才流動，而這種流動的人才在正常情況下是可遇不可求的。另一方面，公司現有人才出于擔心心理和不穩定感，維持目前工作現狀的時間往往比預期的要長。一旦經濟復蘇，那些在低迷期瞅準機會并果斷采取行動的公司將會在競爭中處于優勢地位。

　　在經濟動蕩時期，同樣重要的是應該重新審視公司目前的領導者發展方法，并且在培養領導者方面進行必要的投資，以便使其做好執行經營戰略的準備。企業應該專注于那些具有戰略性的領導角色，然后采用一些創新方法來促進這些領導者學習相關技能。把戰略領導人才作為“公司資產”進行管理，會帶來難以估計的商業價值。這不但有助于公司自身的發展，吸引并留住優秀的領導者，而且，從長遠來看，擁有出類拔萃的領導者無疑將會成為影響公司競爭力的決定性因素。

　　那些能夠有效地制定并實施戰略領導者發展計劃的公司，將會在持續變化發展的經濟環境中處于有利地位。公司制定此類計劃需要遵循以下五個步驟：

　　第一步：將發展領導者當做核心商業進程

　　在中國和東亞地區經營的跨國公司需要一種見效快、實用性強的領導者發展方法。/考試大/收集/遺憾的是，傳統的領導者發展方法過分依賴于個體評估、發展計劃、內部課堂培訓和外部進修。這些方法盡管行之有效，但需要耗費大量時間、人力、物力和財力，而對于許多急需快速培養本土領導人才的跨國公司來說，根本無力承擔這些成本。

　　一種比較實用的方法是劃分領導角色，類似于公司劃分市場和顧客群。就是針對那些對于執行公司經營戰略至關重要的領導者進行重點培養。然后，通過一些與工作職位相關的學習，可以本著自愿的原則對那些表現突出的后備人才進行快速培訓，使其在短期內盡快適應高層領導崗位的要求。

　　第二步：劃分領導角色

　　許多領導培訓計劃為各類員工提供發展機會，涵蓋范圍太廣。與此相反，通過劃分領導角色，公司可以挑選一些適合擔任具有戰略潛力領導職位的人，并將有限的資源集中在這些人身上。

　　這一步的關鍵，在于確定公司哪些領導職位決定了公司戰略措施的成敗。例如，對于一家試圖開辟能源勘探新地區的全球石油公司來說，地質部、化工部和技術市場部主管可能較為重要。這些職位必須由優秀的領導者擔任，否則，該公司的經營戰略很可能會大打折扣。

　　一般來說，領導角色可以劃分為以下四種類型：

　　■ 戰略角色幫助公司保持長期競爭優勢，并且影響其戰略執行，屬于“公司資產”。

　　■ 核心角色對于公司至關重要，理應視為“企業的發動機”，因為他們對公司的日常運轉做出了巨大貢獻。由于核心角色地位重要，公司應該統一任命并管理此類領導者。

　　■ 必要角色所做的是公司不可或缺的工作，但其價值可能會通過臨時人員招聘模式(比如外派、轉派和聯營)、/考試大/收集/自動化或技術輔助手段被挖掘出來。

　　■ 非核心角色擁有多項技能，但其職能不再是公司優先的戰略發展，或者與公司發展戰略不再有直接聯系。

　　為了實現經營投資和價值的最大化，領導者發展計劃應該重點關注戰略角色和核心角色，因為他們對于公司的戰略實施舉足輕重。

　　第三步： ：明確戰略領導行為

　　劃分領導角色需要確定領導者推動公司戰略實施必須具備的特殊領導行為(能力素質)。只有了解這些領導者特有的與實施戰略相關的行為和活動，公司才能夠將發展領導者與經營需求緊密聯系起來，將其視為核心的商業進程，而非一項普通的人力資源計劃。

　　既然公司的目標是首先投資于那些周期短、 回報高的職位，就必須以嚴格規范的方法劃分確定這些職位。同時，在對發展計劃進行投資之前，公司必須清楚地明白對這些職位的要求。這些職位的要求遠非普通工作要求、年度績效計劃和目標過程管理那么簡單，應該明確說明以下三個特點：

　　■ 戰略行為包括行為和語言方面所展現的角色模型。它以戰略實施為重點，既可以提高切實具體的能力技巧(比如金融、經營和組織能力)，也可以促進稍微抽象的能力技巧(比如道德、人際關系能力和社會責任感)。

　　■ 崗位職責是領導職位理應發揮的戰略職能，其重點在于預期的結果，而非工作本身。一個有效的方法是問這樣一個問題：“倘若沒有這個角色，哪些戰略里程碑和結果就不可能實現?”

　　■ 成功指數指的是可以促進戰略領導行為的標準，換句話說，就是“從商業和個人角度來看，如何確定這個職位成功與否?”

　　明確地規定這些職位所需的行為，可以確定領導實施戰略所必需的品質。領導者應該對公司戰略了然于胸，明白對這一職位的要求，并且明確自己必要的行為，這樣他才會更加清楚地知道怎樣做才能有效地實施公司戰略。然而，大多數現行的戰略計劃和績效管理過程都不具有如此清楚的闡述。行為描述明確了如何決定發展領導力投資的層次、重心及時間安排。此外，明確戰略領導行為有助于加快確定企業是否有發展領導者的需求。

　　第四步：確定關鍵領導人才的不足

　　戰略和核心領導角色分類及其行為要求一旦確定，公司就可以有效地評估當前這些職位的后備領導力量，確認他們執行戰略及產出效益的能力。這些后備力量通常分為四種類型：

　　1. 樂意承擔更多責任并且做好充分準備的優秀后備人才。/考試大/收集/ 公司需要確定是否有合適他們的現有的升職和培訓機會， 如果沒有是否需要為他們創造這些機會。

　　2. 極具潛力的愿意進步但尚未充分準備好承擔更多責任的后備人才。 公司應該明確他們若要進一步發展需要哪些行為和能力，并且為其發展創造機會。

　　3. 愿意進步但能力不足的領導者。 公司需要制定一些切實措施來提高其績效，如果他們能力有限，可以將其安排在更適合的崗位，或者解雇。

　　4. 不愿進步且能力平庸的領導者。 公司應果斷地盡快將其解雇。

　　與傳統的領導者發展計劃不同，這種方法著重于關鍵領導職位及其必要的行為要求。公司不僅應該關注在這些崗位上現有的領導者，還應注重未來將要承擔領導職位的后備人才。因此，公司應該擬定一個人才培養名單，將公司的發展投資資金集中在這一小部分人身上。

　　公司只有確定一份一小部分受培養的領導人才上榜培訓的名單，有助于使其領導者發展計劃更加靈活有效和負擔得起。/考試大/收集/這種方法還有一個好處——“溢出效應”，也就是說，不是培養目標的人會受激勵從而效仿被培養對象的行為。換言之，有時必非很大的投資能激勵更多的人追求卓越。

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