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　　通過HR解決產值問題

　　我在HR工作時間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷售工作，那時候一直認為銷售部門才是公司的龍頭部門，只有銷售對公司的產值有著決定性的影響。

　　能夠在HR工作也純屬機緣巧合，并且依賴于我們一位良師益友，并且從這時起才意識到原來的想法是多么的幼稚和片面。

　　企業在發展過程當中存在問題是必然的，大發展大問題，小發展小問題，不發展甚至呈倒退趨勢時任何一個問題都足以致命。但這些問題大部分不都是因為人造成的嗎?出現問題也要人去解決呀，所以很多問題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產值的問題，今年我們做了5000萬產值，但為什么沒有做到8000萬呢?如果不是市場需求問題，那么一定是人的問題，人數量不夠只能干這么多活，人員素質低等等。也就是說現有的這些人只有能力完成5000萬，而沒有能力做到8000萬。從這個角度看，產值低或者整體銷售業績不佳的根本原因是人的問題。

　　很多企業往往會陷進一個怪圈而無法自拔：

　　待遇差、收入低 導致 員工素質低 導致 產值低導致利潤少 導致 待遇差、收入低

　　這個怪圈的突破口不是單純的業務行為，而是人，解決這個問題最好的方法就是通過招聘與培訓機制。

　　1、招聘

　　如同采購一樣，只有給出相應的報酬才有可能招聘到企業想要的的那些人，所謂一分價錢一分貨，沒有高額報酬是很難招聘到有能力的人的。可是報酬的多少也并不是靠拍腦袋拍出來的，一定要有理論計算依據，而這個依據的基本數值應該就是當年的目標產值。比如說我們今年的目標產值是2個億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個億的人，所以報酬的計算方式當然是按照2個億來進行反推導，計算出每個人部門的管理費用的具體數額，進而推導出崗位編制數量及薪資，在下面我會提到關于部門管理費及推導方法，在這里不多做贅述了。

　　2、培訓

　　培訓是企業幫助員工能力提升的手段，是企業給予員工最大的福利。就培訓形式而言可分為外訓和內訓兩種，但無論哪種方式，培訓完畢之后必須針對培訓內容進行考核，考核要作為培訓的一部分，沒有考核的培訓是沒有任何作用的，考核完畢之后根據結果要做出相應的獎懲。

　　3、外訓

　　主要針對專業技能(如：銷售、HR、采購等)和綜合素質(如：執行力、領導力等)2大方面進行培訓，集體外出或者請講師到企業進行都可以。這種方式的培訓除了使員工在專業技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業文化的正確性，使員工堅信程度提高。其實企業領導及相關部門每天都在講管理理念、企業文化，但很多員工還是會認為：老板又不是 張瑞敏、任正非，企業又不是世界500強，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會念經，如果清華大學某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業理念都一一吻合時，大部分員工自然心悅誠服，對于企業文化堅信程度會有所提高。但這就要求我們選擇培訓機構的講師一定要謹慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當，老師的理論如果和企業理念背道而馳的話效果就不好了。

　　4、內訓

　　根據培訓內容的不同，大致可分為專業技能培訓和企業文化培訓2種。

　　專業技能的內訓最好的方式是請各個部門主管領導根據自己的專長進行培訓，企業的中層肩負著傳幫帶的作用，利用培訓這種手段完全可以達到事半功倍的效果。另外作為培訓講師的部門領導，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個備課和授課的過程也是這個部門領導提升的過程，他甚至比接受一堂培訓提高的更多。還有就是培訓對象如果有剛入職不久的新員工的話，那么無論新員工屬于哪個部門，那么作為培訓講師的部門領導和此員工很容易形成一種師徒關系，甚至新員工會稱呼此部門領導為XX老師，這種融洽的師生關系一旦形成，便會在今后的工作當中減少溝通成本。

　　一個企業能否做大做強，甚至做成百年字號，要看是否有深厚文化底蘊作支撐，而企業文化不是只上墻的那幾張畫板中的口號或者愿景，而是需要不斷的使員工從理解到堅信。企業文化培訓就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓是一種常態，每月最少要進行一次。培訓方法就是通過實例講解，如：公司的某種調整或者做法如何符合經營理念、企業愿景;某員工得到了某種獎勵或者某部門經理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業文化等等。目的就是要使員工明白，無論企業是做何種內部調整或者戰略布局都是在朝遠景去努力，只要符合企業文化的員工會得到實際的好處。

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