一、簡答題(本題共3題，共46分)

　　1、在實施360度考評方法時，應密切關注哪些問題?

　　2、簡述采用訪談法進行培訓效果評估的具體步驟。

　　3、簡述企業組織結構設計的基本程序。

　　二、案例分析題。(本題共3題，共54分)

　　1、MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上，MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級(1、2、3、4)評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數的員工都能得到2等。

　　MBS公司將這種新的績效管理方案定名為個人業務承諾(Personal Business Commit-ments--PBC)制度，除了由各級主管做年終績效考評外，員工亦可自己另外尋找6位同事，以匿名方式通過電子信箱進行考評，亦稱之為“360度反饋”。員工個人表現被評為第3等時，代表本人未達成業務承諾(PBC)，你必須更努力工作，以達更佳的業績。如果得到特別差的4等時，你可能被給予“6個月留公司查看”的處罰(當然，被評為4等的人在公司占極小的比例)。評2等代表你達成目標，是個符合要求的好員工，得到l等的人稱為“水上飛”

　　(Water Walkers)，代表你是高成就者，超越自己的目標，也沒做錯過什么事情。按照PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充分理解公司的業績目標和具體的KPl指標的基礎上，在部門經理的指導下制定自己的PBC，并列舉出下一年中為了實現這些業績目標、執行方案和團隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當于員工與公司簽訂了一個一年期的業績合同。員工在制定績效計劃時，自己應按下列三個領域設定年度目標。第一個承諾：承諾必勝(Win)。這里表達的是成員要抓住任何可成功的機會，竭力完成目標。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執行(ExeCute)。這里強調六個字，即行動、行動、行動，不光看你“怎么說”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團隊精神(Team)，即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現無謂的矛盾沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產生疑惑。這種績效考核對一般MBS公司成員具有重要意義，而對負有管人責任的各級主管，則需要根據員工意見調查(Employee Opinion Survey)、高階主管面談(ExeCutive Inter4iew)、門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋，另加一個評等系數，并且占有整體評等50%的權重。

　　請您結合本案例，回答以下問題：

　　(1)根據該公司個人業務承諾(PBC)即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出PBC的四級評等標準，并填入表l的第二欄中。

　　表1 MBS公司個人業務承諾(PBC)考評等級標準表

　　(2)對該公司所推行的PBC考評法進行剖析，說明其優點和不足。

　　2、LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創新和戰略流程，同時整合其核心業務。

　　直到2000年，由H國和8國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區經理等在內的l5個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業人員潛能得到發揮，能培養各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

　　然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業務集團總裁，后者在特定地區對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰略領導被明確地置于執委會一級，運營績效則是業務集團的直接責任。

　　在這種正式結構調整之后，國際協調是由許多正式和半正式的網絡協助完成的。研究和發展的工作由國際網絡創新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的專家而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡國際業務小組負責在全球范圍內協調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現全球協調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協調在很大程度上是由業務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群聯結在一起成為命運共同體而共同發展。網絡型組織能夠不斷地適應企業的外部環境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態協作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

　　請結合本案例，回答以下問題：

　　(1)實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發生了哪些新的變化?

　　(2)該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?

　　3、某大型汽車銷售公司計劃2009年年底前在全國增設10個營銷分部，擬從現有的銷售分公司中選拔一批后備人才，經過業績考評和主管領導推薦，公司人力資源部已經提出20名候選人。為了切實保證這次人才的選拔質量，公司領導要求，對初選出來的候選人進行一次全面的素質測評，測評內容包括戰略管理、團隊建設、自我意識、市場意識、領導技能等多項指標。

　　請您為領導技能指標設計一份含A、B、C、D四個等級的評分標準表。

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