3.簡述績效考評運作體系的基本內容。

　　答:(1)考評組織的建立:考評的組織工作主要包括兩部分:一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數據收集與核算的日常管理小組;二是績效管理工作在企業展開的組織工作。

　　考評組織部門的建立:①績效管理委員會;②績效日常管理小組。

　　(2)考評的組織實施:橫向分工;縱向分工。

　　4.簡述績效管理系統的基礎理論一一關鍵績效指標與目標管理理論的內容和特點。

　　答:(1)關鍵績效指標的內容(P262):關鍵績效指標的概念、KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術。

　　1)愿景或使命是表達企業成立以及存在的最基本原因。

　　2)戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業一步步達到愿景。

　　3)戰術目標是戰略目標更具體化的表述。

　　(2)目標管理理論的內容和特點:

　　1)以目標為中心。目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現上，而不是行動的本身。

　　2)強調系統管理。組織目標的實現有賴于組織的各分目標的實現，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯的，強調目標的整體性和一致性。

　　3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。

　　5.簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應用績效考評的結果。

　　答:(1)績效考評面談的程序:

　　1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2)說明面談的目的、步驟和時間。

　　3)討論每項工作目標考評結果。

　　4)分析成功和失敗的原因。

　　5)與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。

　　6)與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。

　　7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

　　8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　(2)績效考評面談的技巧:

　　1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。

　　3)要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。

　　4)應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。

　　5)針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

　　(3)說明如何應用績效考評的結果:績效考評結果的應用主要體現在績效管理與人力資源管理其他子系統之間的關系上，具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。這里僅就績效考評結果在培訓和薪酬體系的設計與變動方面的應用作出簡要說明。

　　1)基于績效考評的培訓開發。從管理方面看，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓目標和培訓內容，即要進行培訓的需求分析;

　　在培訓實施階段，主要是選擇培訓方法二學習方式以及具體實施培訓的過程;在評估階段，主要內容是培訓成效的具體測定與衡量。

　　2)基于績效考評的薪酬調整。基于績效考評結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業可以規定連續兩年績效評價總分在本單位所屬系統內排名第一位的，可以上浮一級崗級;年度考評為不合格的，下浮一級崗級或調整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。

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