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　　1[簡答題] 愛立信公司的培訓精招

　　(1)培訓不分“新兵老兵”

　　據一項調查表明：一般跨國公司的培訓費用是其營業收入的2%～5%。而愛立信的培訓投資在這些跨國公司中位居前列。在愛立信，接受培訓的員工不是以“新老”來劃分，而是以崗位職務來劃分為管理人員和專業人員，專業人員又分為兩類：技術人員和職能部門的職員。技術人員一般為售前、售后工程師以及研發工程師;職能部門職員一般為財務會計、行政文秘、人事等職員。愛立信也把這部分員工劃分在專業職員的隊伍中。當然，這些員工中有“新手”也有“老手”，但培訓不以這個標準來劃分，在培訓面前只有“通訊兵”和“坦克兵”的區別，而沒有“新兵老兵”之分。

　　(2)了解別人的工作

　　愛立信的培訓更多在于管理技能方面，而不僅僅是在專業技術方面。其培訓目前大概分為三四個層次，最低一個層次是基本技能培訓。所謂基本技能培訓，并非技術培訓，而是部分工種的統一培訓，這類培訓主要培養員工的學習能力。基本技能培訓內容包括溝通能力、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面。基本知識不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業經營的基礎內容，如在有些公司，技術人員無須了解財務和企業運作方面的知識，而在愛立信，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在愛立信看來，技術人員也得知道“公司的錢從哪里來”，當然，財務人員也有必要知道“GSM”和“WAP”。愛立信要求員工知識的全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。

　　(3)了解別人眼中的“我”

　　愛立信的基本技能培訓適用于全體員工，在此基礎上是提高專業能力的專業培訓，在專業培訓之上又是領導能力的培訓，當然，這二者之間會有一些涵蓋。領導能力的培訓目的通常有兩個：一是通過他們來加強公司的企業文化，并使公司的戰略決策能夠有效地得到傳達;二是讓他們更多了解自己的個性并形成與之“匹配”的領導風格和領導藝術，從而揚長避短，提高領導能力。大多時候，這種領導能力的培訓甚至會細分到針對個別經理人而采用不同的培養方式。

　　分析：(1)你認為愛立信公司的培訓案例怎樣?有何啟發?

　　(2)我們應該如何加強員工的培訓?

　　參考解析：(1)愛立信公司突破傳統慣例，在結合自身特點的基礎上，設計出了獨具特色，標新立異的培訓方案，該方案充分反映了愛立信的文化特征。

　　從愛立信公司的培訓得出的啟發主要有：

　　①愛立信的培訓是以崗位職務來劃分的，而不是以新老來劃分。這樣的培訓方法一改傳統的劃分方法，之所以這樣劃分，是因為愛立信的培訓更多的是在于管理技能方面，不僅僅是專業方面的。這種管理技能是公司的新老員工都需要掌握的。

　　②基本技能培訓強調培訓內容的全面性。該層次的培訓包括溝通能力、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方面，基本知識不僅僅限于工作范疇，而且還包括商業經營的基礎內容。愛立信要求員工的知識具有全面性，目的在于其對工作流程的了解和對他人工作的支持。愛立信的培訓可以增強公司內部員工之間的溝通，有利于公司形成團隊精神。

　　③愛立信培訓層次劃分合理。其培訓分三四個層次，依次是基本技能培訓、專業培訓、領導能力的培訓以及針對個別經理人而采用的不同的培養方式。這種培訓方式有助于建立企業的雙向職業生涯通道，使員工可以根據自身的優勢選擇符合自己的職業生涯道路。

　　(2)員工培訓是指組織為了實現其戰發展目標，滿足培養人才、提升員工職業素質的需要，采用各種方法對員工進行有計劃的教育、培養和訓練的活動過程。建立一套完善的培訓開發體系有助于加強員工的培訓，以下是企業員工培訓系統的四個子系統的基本功能：

　　①培訓需求分析

　　培訓需求分析是整個培訓的首要工作。培訓需求分析系統包括兩項基本功能：

　　a.明確培訓對象，即確認有哪些員工需要進行培訓;

　　b.制定培訓標準，即確定員工需要或不需要培訓的具體標準，或員工培訓后應達到什么程度的標準。

　　②培訓規劃

　　為了從根本上保證員工培訓的質量，就需要企業根據自身發展的戰規劃，在進行培訓需求分析的基礎上，制定出一套完整的培訓計劃，即首先要確認培訓內容;再根據培訓內容，選擇培訓的方式方法，進行培訓課程的設計，確定培訓時間和培訓教師;最后，編制出培訓預算和培訓計劃。

　　③培訓組織實施

　　首先根據培訓計劃組織師資，確定培訓資料、培訓時間、地點、參加人員;接著實施培訓，并為整個培訓過程提供后勤保障;最后實行培訓考核。

　　④培訓效果評估

　　該子系統的主要功能是：收集與培訓相關的各種信息，包括組織評估和教學評估所需要的各種數據資料;對培訓實施情況進行反饋和總結;對培訓總體系統及其所取得的成果進行多級評估，培訓效果的評估是在所收集的評估資料的基礎上，尋找確定培訓中的不足，對培訓進行深入分析與不斷改進的過程，以逐步提高企業員工培訓的質量和效果，促進企業員工培訓與開發目標的最終實現。

　　2[簡答題] C公司是一家外資公司，主要是從事海外貿易。由于受國際競爭形勢的影響，公司董事長為了提高員工的工作效率，決定在公司內部引入績效管理來代替多年的單純職級工資制度。聽到這個消息，全廠員工無不歡欣喜悅，尤其是對于那些基層員工來說更是悅不可言。當月公司的生產效率就有了比較明顯的提高。因為按照以前的制度來講，你在公司處在哪個層級直接決定你的薪水，基層員工處于公司中比較低的層級自然會影響到他們每月的薪水。但若是實行績效管理體制，薪水除了與職位級別掛鉤之外，也與其工作績效緊密相連。于是人力資源部門在董事長的授權下，開始緊鑼密鼓地制定績效管理制度。

　　經過人力資源部門全體成員六個月的艱苦奮戰，績效管理制度終于在眾人的期盼中“始”出來。新制度規定為了對員工進行有效激勵，提高工作效率，公司將每半年實施一次績效考評，普通員工與主管及以上人員分開進行評估。考評成績與獎金相連，績效考評最優秀的普通員工可以獲取其考評前六個月平均工資3倍的獎金，績效考評最優秀的主管及以上人員可獲得其平均工資2倍的獎金。董事長迫切想知道新制度的實施效果，要求人力資源部門依據新制度對全廠員工過去六個月的工作績效進行評估，并依據評估結果發放獎金。人力資源部門原本以為這肯定會受到員工的歡迎，畢竟可以發獎金。

　　然而，事與愿違，隨著新制度逐漸的被人認識，人力資源部門面臨的壓力也越來越大，首先是有相當一部分普通員工抵制對其進行績效考評，接著出現新來銷售人員(公司銷售隊伍一直都很不穩定)離職，主管層人員也有了不滿情緒。總之。由于實行新制度，公司可謂出現了人聲鼎沸，怨言頗多的局面。最后在董事長的親自干預之下，不斷與員工溝通和許諾才穩住了這壺“沸騰的開水”，責令人力資源部門停止實施新制度，大手筆地修改和完善它。可以說這次所謂的改革弄得人力資源部門不知所措。正如后來人力資源組長半開玩笑半無奈地說：“我們得罪誰了?沒有功勞也有苦勞啊!”

　　問題：

　　(1)A公司是否應該引入績效管理?

　　(2)哪些因素使得A公司出現這種困境?

　　(3)如何解決績效管理過程中出現的問題?

　　參考解析：(1)A公司應該引入績效管理。原因在于公司面臨著嚴峻的外部形勢，提高員工的工作效率是促進公司發展的重要途徑。績效管理的重要功能就是不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。

　　(2)A公司出現這種困境的原因主要包括：

　　①績效管理制度制定的倉促，沒有貫徹公開與開放的原則。由于董事長迫切想知道新制度的實施效果，讓人力資源部立即執行績效考評方案，這樣做違背了績效考評的公開與開放的原則。

　　②考評方案的設計缺乏可行性。可行性是指任何一個績效管理方案所需的時間、人力、物力、財力，要能夠被使用者及其實施的客觀環境和條件所允許。預測每一考評方案可能發生的問題、困難和障礙，問題發生的可能性以及可能產生的不良效果，并找出原因，提出應變措施。人力資源部門在設計考評方案的過程中缺乏與職工的交流，也沒有和其他部門主管充分溝通，導致績效考核的方案設計不合理。

　　③績效管理的目的不明確。績效管理的最終目的是提高員工的工作效率，績效考核結果與獎金掛鉤只是激勵員工提高績效的一種手段，不能為了發獎金而進行績效考核，其他相應的措施也應跟進。

　　④考評指標沒有針對性。績效管理考評方案的設計，應適合企業的不同部門和崗位的人員素質、特點和要求，不能所有崗位采取統一指標，也不能將所有的人員都采用每半年一次的考核周期，如該方案的考核指標就沒有針對銷售崗位的特點來制定，以致新來銷售人員離職。

　　(3)解決A公司績效管理過程中出現的問題的措施：

　　①根據情況不同，分階段引入績效管理的評價標準和規則，使其員工有一個逐步認識、理解的過程。

　　②解決這一問題的辦法是在實施績效管理活動前，對各種績效管理考評工具進行調試，通過調試發現問題，減少績效管理的誤差。

　　③明確績效考核的目標，人力資源部門負責向員工解釋績效管理制度，避免員工對績效管理制度的錯誤認識而產生不滿情緒。

　　④應針對不同的員工采用不同的績效考核方案。將生產一線員工、管理人員和銷售人員區分開來，對不同的人員采用不同的考核標準、考核周期、獎勵方式。如管理人員的考核周期應相對較長，生產人員的考核周期較短，銷售人員的考核周期最短。

　　3[簡答題] 羅伯新近被任命為SWEETWATER州立大學行政事務副校長，上任伊始他就面臨著嚴重的問題。3周前，校長就告訴他，他首先要做的事情之一就是改進該校的秘書和勤雜人員的工作績效評估系統。該校績效評價系統的主要問題是，它將工作績效評價結果與年底的工資晉級聯系在一起。但是，大多數管理者對秘書和勤雜人員的工作績效進行評價時，往往不注意保持評價的精確性，主要采用了加權選擇量表方法。管理者經常將其下屬的秘書和勤雜人員都簡單地評為“優秀”。而這樣做的結果是學校所有的輔助雇員每年都得到最高等級的工資晉級。

　　但是目前學校的預算已經不具備在下一個年度為每一位事務工作人員都提升一級最高工資的能力了。此外，SWEETWATER州立大學的校長也認為，為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經常的情況。因此，他希望羅伯能夠對原有的工作績效評價系統進行重新審查。羅伯向每一位行政管理人員下發一份備忘錄，要求大家只能將其手下一半的人評為優秀。這份備忘錄立刻得到行政管理人員和秘書勤雜人員的廣泛抵制—管理人員害怕其手下人會到私營企業找更賺錢的工作;秘書人員認為新的工作績效評價系統是不公正的，它剝奪了每一位秘書都能獲得最高工資晉升的機會。

　　在這種情況下，羅伯找到了該校工商管理學院的幾位績效評價方面的專家討論這個問題。羅伯首先說到了他發現的問題：現有的工作績效評價系統早在十年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。這種每年一次的工作績效評價制度幾乎一開始就陷入困境。因為，管理者對工作績效標準的解釋大相徑庭，同時他們在填寫表格以及對下屬進行監督時的負責程度也相差很大。問題還不僅僅如此，這種績效評價方法的弊端在第一年底就已經變得顯而易見，每一位秘書的工資提升實際上是直接與工作績效評價聯系在一起的。由于該校支付給秘書的工資比私營企業的低，因此，在第一年有些沒有拿到優秀即沒有得到最高工資晉升的秘書一怒而去。從那時起，很多行政管理人員為了降低離職率，就開始將下屬的工資績效定為優秀。這樣可以確保他們得到最高一級的工資晉升。

　　幾位專家中有兩位答應考慮這一問題。并在兩周后提出如下建議：

　　(1)原有的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。他建議換一種表格。

　　(2)同時，他還建議羅伯撤銷其前一個備忘錄，因為強制性地要求將秘書中的一半劃為優秀是不公正的。并且，在考核時最好使用排序法。

　　(3)要想使得所有的管理人員認真對待工作績效評價，就必須停止將工作績效評價結果與工資晉升聯系在一起。至于工資晉升，則應不僅僅以工作績效評價為基礎，還要考慮其他的一些因素，這樣，管理人員在對其手下的工作績效進行評價時，就不會再猶豫是否要誠實地對下屬人員的實際工作績效做出評價了。

　　問題：

　　(1)該學校產生績效考核方面問題的主要原因是什么?

　　(2)為什么專家建議使用排序法?

　　(3)專家建議績效考核不與工資晉升聯系在一起。因為績效評價如果與工資聯系在一起就容易造成各行政主管不客觀地評價其下屬的工作績效。但是，如果工資晉升不與績效考核聯系在一起，那么。薪酬又該與什么相聯系呢?學校每年的工資晉升該怎樣進行呢?

　　參考解析：(1)該學校產生績效考核方面問題的原因很多，具體分析如下：

　　①績效考核標準模糊，很容易引起主觀歧異。SWEETWATER州立大學對該校的秘書和勤雜人員考核的評價表格基本上不起說明作用。比如，優秀和工作質量本身的含義是不清楚的。結果導致大多數管理者對每一項評價指標的理解不清楚，也有歧異。考核標準不明確，是造成考核結果不客觀、不公正的重要原因。

　　②績效考核表格一成不變，沒有及時地、根據有效的績效反饋進行改進。現有的工作績效評價系統早在十年前即該校剛成立時便建立起來了。而當時的工作績效評價表格是由秘書委員會設計的。學校現在的狀況與該校成立之初已發生了很大變化，績效考核指標沒有及時反映這些變化。

　　③績效考核系統不健全。績效反饋、績效面談、績效改進計劃等沒有得到體現。績效考核是為實現組織發展戰目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態度行為和工作業績的全面監測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創造性，挖掘其潛力的過程。不能將績效考核的結果簡單的與工資獎金掛鉤，作為減少員工離職率的手段。SWEETWATER州立大學為每一位秘書人員和勤雜人員提供有效的工作績效反饋這種慣例并不是一種經常的情況，這樣不利于被考評人員及時發現工作中的缺陷，改進工作，背離了績效考核的初衷。

　　④招聘的時候沒有考慮到員工的個性特征與學校秘書職位(有兩個假期、收入不高等特點)匹配。在招聘時，學校應該向應聘人員解釋，雖然學校的待遇較私營企業偏低，但是學校其他方面的福利比較優厚，如較長的假期休息，寬松的工作環境等。

　　⑤考核方法使用不恰當。加權選擇量表法的具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如劃“√”或者劃“×”。這樣做不利于員工之間的相互比較，發現員工之間的差距。

　　(2)排序法又稱排列法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容做出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最后結果。這種方法的優點是簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內可以將排列法的考評結果，作為薪資獎金或一般性人事變動的依據。采用排序法可以解決SWEETWATER州立大學利用績效考核結果確定員工獎金分配和學校預算緊張的問題。

　　(3)該案例中，學校在工資晉升方面從一開始就犯了錯誤，將考核結果與工資晉升直接掛鉤，導致最終工資封頂，學校成本過高。針對學校每年的工資晉升，可以考慮采取以下措施：

　　①將秘書等輔助人員的工資與勞動力市場價位掛鉤，力求實現該類員工工資實現外部競爭性。降低員工因得不到最高等級的工資而離職的現象發生。

　　②將薪酬水平與職務晉升掛鉤。增加崗位工資所占的比重，降低績效工資和獎金在工資總額中所占的比重。將員工的工資水平與其職位掛鉤，激勵員工努力工作。

　　4[簡答題] 說明如何對人力資源戰略規劃的實施進行有效管理。

　　參考解析：(1)認真做到組織落實。為了切實保證人力資源戰決策的實現，企業首先應當組建起一支反應迅速、機動靈活、短小精悍的人力資源管理的專業隊伍，具有競爭優勢的專門管理人才是實現企業戰的組織保證。

　　(2)實現企業內部資源的合理配置。人力資源戰的實施有賴于企業的技術、財力、物力、信息和人力等資源的合理配置和有效運作，企業應當根據戰規劃的要求，制訂職能部門項目規劃和經費預算，將主要資源相對集中在全局的重點上，以確保戰目標的實現。

　　(3)建立完善內部戰管理的支持系統。為了保證戰規劃的實施，企業必須對原有的人力資源政策和規章制度進行全面檢索，并作出必要的調整和更新，使它們成為戰規劃實施的支撐點;建立暢通的信息傳輸、處理、存儲和反饋渠道，有利于對戰規劃實施的過程進行監控;優化職能和業務部門的辦事程序，提高組織和人員的工作效率，增強實施戰目標的兼容性;建立機動靈活的內部監控和制衡系統，權限適當下移，重大問題由決策層定奪，一般問題由執行層落實，確保戰規劃方向的準確性和不變性。

　　(4)有效調動全員的積極因素。企業戰的實施有賴于全體員工的積極性、主動性和創造性，企業應通過企業精神的培育、良好工作氛圍的營造、高尚品質和操守的追求、積極進取斗志的激發、一流業績的倡導、物質與精神的雙向激勵，即通過一切有效的措施調動起員工的一切積極因素，以推動企業戰的實施。

　　(5)充分發揮領導者在戰實施中的核心和導向作用。就實質而言，企業戰的制定與實施是企業領導者的神圣天職。在企業戰實施的過程中，企業領導者必須以戰家的眼光和胸懷，高瞻遠矚，審時度勢，把握機遇，保持正確的航向，最終實現企業的戰目標。

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