點擊查看：2015高級人力資源管理師《專業技能》預測試題匯總

　　1說明企業集團組織結構模式的選擇。

　　參考解析：

　　企業集團組織結構按照結合形態的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業系列和控股系列。有關部門和相關企業在組建企業集團、設計組織結構時，可根據自身發展要求、生產經營特點以及財務實力等內外部環境和條件作出正確的選擇。

　　(1)橫向結合型企業集團

　　橫向結合型企業集團是由成員企業采取相互持股而形成的組織形式，一般來說，此類企業集團具有如下特征：1)綜合的產業體系;2)相互持股;3)社長會形式;4)主銀行制度;5)商社的核心地位;6)設立共同投資公司，即合資企業;7)使用共同的商號和商標。

　　(2)縱向結合型企業集團

　　縱向結合型企業集團是由集團核心企業對其他層次企業采取垂直持股或控股而形成的組織形式。按照核心企業與其他層次企業之間在協作和所有權上的關系，縱向結合型企業集團又可分為企業系列和控股系列。

　　1)企業系列企業集團。企業系列就是成員企業在協作和所有權方面同時存在關系的企業集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式則是縱向多級持股。企業系列最頂端的總公司往往是總裝公司，同時也是母公司。

　　2)控股系列和企業集團。

　　①控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權而形成的以資本為聯結紐帶的企業系列。控股系列不以產品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業的生產經營活動。

　　②許多企業集團在控股公司總部設立職能部門的同時，按照產品、部門、地區和顧客劃分為各專業事業部，以彌補職能部門非專業化的不足。通過事業部的設立，一方面集團總部可以擺脫日常經營性事務工作，能夠更好地考慮集團的總體戰性經營決策問題;另一方面事業部與市場聯系緊密，便于掌握市場動態和適應市場變化。

　　③這種類型的企業集團對大型跨國公司非常適應，它既能發揮母公司的戰優勢，又能發揮子公司的積極性和靈活性;而且在必要時，母公司可以放棄沒有前途的子公司，以避免財產損失和經營風險。

　　④這種類型的企業集團的優點在于各職能部門職責明確，層次清楚，對成員企業一視同仁。

　　按照集團總部的數量可分為多總部型企業集團(網絡型企業集團)和單總部型企業集團;還可以分為H型結構(控股型)企業集團、U型結構(直線職能型)企業集團和M型結構(業部型)企業集團等。現實中的企業集團并不是固定選擇某一種組織模式，而是根據企業自身的發展戰需要和外部環境的變化不斷調整自己的組織結構模式，許多企業集團往往是以上幾種基本模式的混合體。

　　2分析薪酬戰略的影響因素。

　　參考解析：

　　(1)企業文化與價值觀。企業文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經營理念和價值觀。因此，企業在構建薪酬戰過程中，應當使薪酬政策和策充分體現出企業文化的內涵和價值觀。

　　(2)社會、政治環境和經濟形勢。企業外部的環境包括社會環境、政治環境和經濟條件等多方面的因素，這些因素同樣也會影響企業薪酬戰的選擇。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當確立薪酬戰時，如何評價來自企業競爭對手的壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態度和偏好。例如，年老的高薪員工可能希望享受應得的福利保險，以此來減輕個人所得稅的支付;而青年員工則需要大量現金來購房、購車、養活一家人或者研修新專業，以求獲得更高的學位;年富力強的雙職工家庭也許更愿意把錢用于撫養小孩、汽車保險、財務咨詢或其他福利;家里上有老人下有小孩的中年員工則希望家庭成員得到更多的照顧和實惠等。

　　由于員工個人的態度、偏好和需求的多樣性，使企業在薪酬結構形式的決策上面臨諸多的困難和問題，需要認真地加以解決。

　　(5)工會組織的作用。企業薪酬戰的制定還必須充分考慮工會組織的要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。例如在歐洲，工會是薪酬決策的主角，是任何薪酬策必須考慮的因素。特別應當強調的是，企業制定薪酬策時，一定要重視工會的作用。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。回顧20世紀80年代以來我國國有企業改革的艱難歷程，可以發現，我國國有企業的改革是從工資分配制度、勞動人事制度和社會保險制度開始的。而這三大制度的改革，最早又是從工資分配制度開始的。其改革重點主要是要解決國家與企業、企業與員工的兩級分配問題。我國國有企業在長期的實踐活動中積累了豐富的經驗，并創造了一系列新型的企業工資分配制度。企業工資制度改革的實踐也充分證明，員工的薪酬問題是企業人力資源管理中最具戰性和挑戰性的問題。它不僅涉及全員的切身利益，也關系到企業產品和服務的成本與競爭能力。薪酬問題如果解決得好，就有利于調動員工積極性、主動性和創造性，挖掘各種生產的潛力，提高勞動生產率;如果解決得不好，就會影響企業員工隊伍的穩定性，難以吸引并留住優秀專業人才和業務骨干，喪失企業人力資源的競爭優勢。

　　3說明企業集團人力資本戰略制定與實施的模式。

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰，然后強制下層管理者執行。這種模式適用于戰制定者與執行者目標比較一致，戰對企業運行系統不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環境比較穩定的企業集團。它的缺點是戰制定者與執行者分離，因而往往會導致執行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰的實施問題，可能失去戰的靈活性。因此，該模式適用于環境確定性較大的企業集團。在戰實施過程中要在企業集團內部進行一系列變革，包括組織結構、激勵手段和控制系統等。為了增加戰成功的機會，企業領導往往采用以下三種方法：

　　1)利用組織結構和參謀人員明確地傳遞集團優先考慮的事物信息，把注意力集中在所需要的領域上。

　　2)建立戰規劃系統、效益評價系統和控制系統，采取激勵政策支持戰實施。

　　3)使員工與集團的使命、愿景和價值觀保持一致，以保證戰的實施。該模式的缺點是過分強調組織的體系結構，有可能失去戰的靈活性。因此，該模式適用于環境確定性較大的企業集團。

　　(3)合作型。該模式強調發揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰制定、實施和控制的各個階段。總經理的任務是使其他高層管理者很好地合作。由于戰是建立在集體智慧的基礎之上，從而提高了戰成功的可能性。它的不足是由于高層管理者會持有不同的意見和觀點，導致最終形成的戰規劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于較復雜而又缺少穩定性環境的企業。

　　(4)文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰實施迅速，風險小，集團發展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰的制定與實施耗費較多的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠作出正確的評價，并進行合理的取舍。

　　4說明企業人力資源戰略的決策。

　　參考解析：

　　當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰;而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應采取進攻型戰。當外部環境遇到巨大的威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰;而當企業人力資源具有較強的優勢時，則應運用多樣型戰。

　　目前，從我國企業的實際情況來看，大多數外資或合資企業采取了進攻型戰，利用自己的資金、技術等方面的優勢，從勞動力市場吸引了大量專門人才，在市場競爭中具有一定的獨占性，而一些國有企業無論是從外部環境還是從內部資源的配置來看，都處于巨大的壓力之下，因此，這些企業多采取防御型戰，以維系勞動者與企業的關系。一項成功的人力資源戰，不僅要緊緊把握全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面作出全面評析和綜合平衡，才能保證人力資源戰的整體性、一致性和正確性，具體包括：

　　(1)人員招募、甄選、晉升和替換的模式。

　　(2)員工個體與組織績效管理的重點。

　　(3)員工薪資、福利與保險制度設計。

　　(4)員工教育培訓與技能開發的類型。

　　(5)勞動關系調整與員工職業生涯發展計劃。

　　(6)企業內部組織整合、變革與創新的思路。

　　5簡述國際勞動立法的含義。

　　參考解析：

　　國際勞動立法泛指由若干國家或國際組織共同制定的，為各國勞動立法提供標準的規范的總和。在國際勞工組織成立之前，國際勞動立法主要由國際勞動立法協會制定和通過。在國際勞工組織成立之后，則主要由國際勞工組織制定和通過。國際勞工組織制定國際勞工公約和建議書供會員國立法機關批準和國內勞動立法借鑒參考，這些國際勞工公約和建議書構成了國際勞動立法的主體。聯合國這一最大的國際組織及其有關專門機構制定的關于勞動和社會發展以及人權保障方面的有關決議和國際公約，因其許多內容涉及公民基本權利與勞動權，故也屬于國際勞動立法的范疇。

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