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　　1[簡答題]某公司是華中地區的一家股份制公司，按計劃，公司人力資源部3月份要派人去深圳某培訓中心參加培訓。當時人力資源部的人員都想參加，不僅是因為培訓地點在特區，可以借培訓的機會到特區看一看，而且據說此次培訓內容很精彩，培訓師大都是來自國際知名企業，具有豐富的管理實踐經驗。但很不湊巧，當時人力資源部工作特別忙，所以主管權衡再三，最后決定由手頭工作比較少的小楊和小胡去參加。人力資源部主管把培訓時間、費用等事項跟小楊和小胡做了簡單的交代。培訓期間，小楊和小胡聽課很認真，對老師所講內容做了認真的記錄和整理。但在課間和課后小楊和小胡總在一起，很少跟其他學員交流，也沒有跟講師交流。培訓回來后，主管只是簡單詢問了一些有關培訓的情況，小楊、小胡也沒有就此與同事進行詳細討論。過了一段時間，同事都覺得小楊和小胡培訓后并沒有什么明顯變化，他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。

　　(1)小楊和小胡的培訓效果令人滿意嗎?

　　(2)該項培訓存在哪些問題?

　　(3)根據案例提出能夠提高培訓效果的有效措施。

　　參考解析：

　　(1)小楊和小胡的培訓效果不會十分令人滿意，同事們也感覺到他們兩人在培訓后，沒有取得明顯的進步，而且他們本人也覺得聽課時很精彩，但是對實際工作并沒有什么幫助。

　　(2)該項培訓存在的問題如下。

　　①缺乏對受訓者培訓前的需求分析，沒有制訂規范的人員培訓計劃。

　　②缺乏對受訓者學習目標和效果的界定與要求。案例中，在培訓前，人力資源部主管對培訓時間、費用等事項跟小楊和小胡只是做了簡單交代，而對培訓目標、任務、應注意的事項等沒有做出詳細的計劃，從而影響了培訓效果。

　　③培訓過程缺乏交流。培訓期間，小楊和小胡兩人總在一起，很少跟其他學員交流。而在培訓過程中，與其他學員一起討論，可以加深對培訓內容的了解，從他人的角度認識培訓知識，最后總結自己的培訓心得，從而能提高培訓效果。培訓后，小楊和小胡沒有就培訓相關的內容與主

　　管和其他同事進行溝通交流。這樣小楊和小胡在培訓中所獲得的知識，經驗僅僅局限于他兩人身上，沒有發揮培訓傳播知識的作用。而且如果小楊和小胡把學到的知識、經驗與同事交流，可以贏得同事對此次培訓的認可，也有利于培訓知識和經驗在工作中的應用。

　　(3)改進措施如下。

　　①加強培訓前的溝通，讓受訓人員對其在本次培訓中的任務、目標等有比較清楚、全面的了解，有助于提高培訓效果。主管與受訓人員進行訓前溝通可以讓受訓員工知道要做什么，該做什么，增強他們的使命感和責任感。

　　②培訓期間，受訓人員應當和其他學員及培訓師保持良好的溝通。通過交流可以弄清培訓中的疑難問題，還可以咨詢本企業存在的問題，目的是為了更好地掌握培訓內容及將培訓內容與公司實際情況聯系起來。

　　在培訓期間，每個學員都帶來各自行業、企業的管理理念、方法、技能，都有不同的性格、學識、經歷、背景等，對培訓的內容的接受程度不一，并且思考也會有不同的角度、不同的深度。因此，和其他學員的交流溝通不僅可以在人力資源知識、技能、方法等方面有提高，而且也使他們表達、溝通、人際交往等方面的能力得以提高。

　　③加強培訓后的溝通和拓展。同事與受訓人員進行溝通，一方面可以讓受訓人員受到鼓舞和激勵，另一方面也有利于同事在培訓后及時獲得培訓信息。培訓后應當由受訓員工就培訓的內容給公司內部其他員工做培訓，并且最好使用培訓期間接觸到的培訓方法。這樣可以強化受訓人員接受的培訓知識，另外，可以使公司中其他對培訓的內容感興趣的員工的愿望得到滿足，使公司以較小的培訓成本獲得較大的培訓收益。培訓后的溝通最好在培訓回來一段時間后進行，主要包括以下幾部分。

　　a.培訓會。受訓員工作為培訓者，三五天后給未參加培訓的員工培訓。培訓的形式包括作匯報、講課等，形式可由培訓的員工自己決定，人力資源部要給予支持。之所以要在三五天后進行，是為了給這些經過培訓的員工一個整理、總結、分析，并對自己作為培訓者做準備的時問。

　　b.針對培訓的內容，對如何把相關的理論方法轉化為實際操作應用，包括制度措施、方法行為、績效等制訂一個計劃。

　　c.將培訓的記錄和培訓前后溝通的結果，整理成培訓檔案，作為部門的資料，這樣既可以將其作為以后培訓的參考資料，也可以避免因為培訓員工跳槽而導致培訓投資流失的問題。

　　綜上，通過培訓后的溝通就可以達到強化、轉化、消化、擴大培訓效果的目的。

　　2[簡答題] 簡述績效計劃的含義。

　　參考解析：績效計劃是績效管理系統閉合循環中的第一個環節，對于績效計劃的含義，可以從兩個角度加以理解。一個角度是把績效計劃理解成動詞，績效計劃就是管理人員和員工相互溝通，形成對工作目標和工作標準的一致意見，并最終擬定績效合約的過程;另外一個角度是可以把績效計劃理解為名詞，績效計劃就是關于工作目標和工作標準的合約。既然績效計劃可以有這樣兩層含義，因此，在績效管理過程中績效計劃既要注重動態的溝通過程，又要關注最終擬定的績效合同。因此，績效計劃是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程，它是整個績效管理過程的起點。績效計劃也并不是說一經訂立就不可改變的，在計劃實施的過程中往往需要根據實際情況不斷地調整績效計劃。

　　3[簡答題] 今年3月某公司開展招聘活動，招聘結果和招聘經費的支出情況見下表。請計算出本次招聘的總成本效益、招募成本效益、招聘完成比、錄用比和應聘比。

　　參考解析：

　　招聘總成本=20000+10000+20000+2700+5000+3500+10000+5000=76200(元)

　　總成本效益=錄用人數/招聘總成本=(3+2+1)÷7.62≈0.79(人/萬元)

　　招募成本效益=應聘人數/招募期間的費用=(100+90+80)÷10000=0.027(人/元)

　　招聘完成比=(錄用人數/計劃招聘人數)×100%=(3+2+1)÷(3+2+1)×100%=100%

　　錄用比=(錄用人數/應聘人數)×100%=(3+2+1)÷(100+90+80)×100%=2.2%

　　應聘比=(應聘人數/計劃招聘人數)×100%=(100+90+80)÷(3+2+1)×100%=4500%

　　4[簡答題] 順達機械公司由于銷售額減少而費用沒有降低，導致公司上半年發生了虧損。公司總經理郭福在沒有與任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了新盈利部門主管麥堅的強烈反對，并揚言要是非得裁員，就從他開始。麥堅主管的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會給公司的經營帶來很大的影響。總經理郭福陷入了困境當中。

　　請問：(1)該案例中總經理郭福犯了什么錯誤?

　　(2)請為總經理郭福提出脫離困境的對策。

　　參考解析：

　　(1)總經理郭福犯的錯誤如下：

　　1)沒有對公司人力資源費用進行預算審核和支出控制，導致銷售額下降而費用沒有降低。

　　2)面對公司的虧損，沒有與他人探討，更沒有深入分析原因，而是憑主觀臆斷采取行動。

　　3)盲目裁員，沒有考慮不同部門問的區別，要求所有部門都必須裁減10%的員工。

　　(2)郭福擺脫困境的對策。作為總經理，郭福應進行深入分析，找到真正原因，并采取相應的措施。通過對案例進行分析，找到導致銷售額下降而費用沒有降低的原因是沒有對公司人力資源費用進行預算審核和支出控制，因此建議郭福采取以下措施。

　　1)人力資源費用預算的審核。

　　①審核人工成本預算。具體方法是注重內外部環境變化，進行動態調整;注重比較分析費用使用趨勢;保證企業支付能力和員工利益。

　　②審核人力資源管理費用預算。首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定需要哪些資源、多少資源需要支持(如人力資源、財務資源、物質資源)。

　　2)人力資源費用支出的控制。

　　①制定控制標準。制定控制標準是實施控制的基礎和前提條件。

　　②人力資源費用支出控制的實施。將控制標準落實到各個項目，在發生實際費用支出時看其是否在既定的標準內完成目標。

　　③差異的處理。如果預算結果和實際支出出現差異，要盡快分析差異出現的原因，要以實際情況為準，進行全面的分析，并作進一步調整，盡量消除差異。

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