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　　1、 簡述美國麻省理工學院教授彼得-圣吉在 《第五項修煉》中提出的構建“學習型組織”的五項內容。

　　( 1) 自我超越。能夠不斷厘清個人的真實愿望，集中精力，培養耐心，實現自我超越。

　　(2)改善心智模式。心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定式，它會影響人們對待新事物的看法。

　　(3)建立共同愿景。是指組織成員所共同持有的意向或愿望，簡單地說，就是大家想要共同創造什么。

　　(4) 團隊學習。這是發展組織成員的整體配合與實現共同目標的能力的過程。

　　(5)系統思考。要求人們用系統的觀點對待組織的發展，不僅關注自己的努力，而且關注自己的努力可能會對合作者帶來的影響。

　　2、 簡述企業領導班子其他成員的工資收入支付模式。

　　(1)N模式。企業領導班子的收入原則上執行企業內部工資分配制度，具體標準視其責任輕重、貢獻大小，在經營者年薪的60% 以內確定，并由企業制定相應的考核兌現辦法，向企業職代會(董事會)報告后，報企業主管部門審定。

　　(2)Y模式。其他領導班子成員，按所在崗位和工作業績確定工資報酬，由董事會和總經理或廠長(經理)考核，并將考核結果報負責經營者考核的部門備案。其他領導班子成員的年工資收入原則上控制在經營者年薪的40%～60% 。

　　(3)J模式。企業領導班子其他成員的工資收入原則上執行企業內部工資制度，并根據其責任輕重、貢獻大小，如按低于經營者年薪收入水平70% 的范圍內確定。

　　(4)T模式。企業經營者的年薪系數，法定代表人為1，黨組織正職負責人為0.8，其他成員在0.6～O.8的幅度內由企業報其主管部門核定。

　　3、 根據目標對象的不同，企業大學有幾種定位?

　　( 1) 內向型企業大學。企業培訓部或培訓中心的拓展主要是為構筑企業全員培訓體系而設計的，它的學員主要由企業全體員工構成，一般并不對外開放。

　　(2)外向型企業大學。外向型企業大學又可分為兩類，一種是僅僅面向其供應鏈體系開放，將供應商、分銷商或客戶納入學員體系當中，主要目的是支持其業務發展;另一種是面向整個社會，主要目的是提升企業形象或實現經濟效益。對于如何定位企業大學，關鍵取決于以下幾個因素：培訓業務是否對本企業有吸引力，本企業是否有必要進軍培訓行業，本企業是否在培訓業務方面具有競爭優勢，如企業知名度、課程開發能力和培訓師資等。

　　4、 簡述股票期權的特點。

　　( 1)股票期權是權利而非義務，即經營者買與不買完全自由，公司無權干涉。因此，從這個意義上說，期權是一種額外的獎勵。如果行權時股價上升，則獲利較大，經營者將行使期權;如果行權時股價下跌，則經營者將放棄行權，沒有任何損失。從這個意義上說，期權是重在激勵，而沒有約束作用。因此，這種激勵形式受到經營者的普遍歡迎。

　　(2)這種權利是公司無償“贈送”的，實質上是贈送股票期權的“行權價”。

　　(3)股票不能免費得到，必須支付“行權價”。

　　(4)期權是經營者--t0不確定的預期收入，這種收入是在市場中實現的，企業沒有現金支出，有利于降低企業激勵成本，因此也受到企業投資人的歡迎。

　　(5)股票期權的最大特點在于，它將企業的資產質量變成了經營者收入函數中的一個重要變量，從而實現了經營者與投資者利益的高度一致。

　　5、 簡答制定與實施人力資本戰略的主要任務。

　　( 1)通過研究現有人力資本的配置和利用狀況以及工作崗位對人力資本的知識、技能需求的預期變化，制定未來人力資本配置計劃。

　　(2)落實以人為本的思想，使人力資本真正成為企業的合作伙伴，以其對企業投入的人力資本的大小獲得相應比例的企業所有權。

　　(3)控制人力資本的短期需求，增加人力資本供給，促進獲得與保留所需要的高價值存量的人力資本。

　　(4)運用管理教育使人力資本不斷增值，以促進企業集團管理變化。

　　(5)重視企業人力資本的投資，為他們在新環境中工作提供知識、技能、方案和政策支持。

　　(6)致力于招募稀缺技能領域的人力資本，以及各類特定的專門人才。

　　6、 簡述重大突發事件的處理對策。

　　( 1)重大突發事件的必然性。

　　1)快速反應。要及早發現、及早介入。突發性群體事件，事發突然，情況緊急。

　　2)準確的信息引導。突發性群體事件發生時，組織要做到準確迅捷的信息傳遞和及時的信息確認，杜絕任何形式的信息偏誤。

　　3)化解矛盾。在處理突發性群體事件時要堅持協調和化解矛盾的原則。

　　(2)堅持勞動權保障。

　　1)勞動權保障問題是我國社會轉型時期非常突出的社會經濟問題。

　　2)在勞動關系的社會調整與控制中，政府的勞動政策與社會政策制定的原則和出發點應當以追求社會公平、公正為基本宗旨，政府勞動政策層面對勞動關系的社會調整與微觀經濟領域的效率機制應當有比較清晰的界限。

　　3)堅持勞動權保障還須完善勞動立法。團體勞動爭議和絕大部分勞動關系領域中的突發性事件是市場經濟中的必然現象，爭議的最初起因屬于私法領域中的利益沖突，之所以引致、擴散到公共領域，使之具有比較大的社會影響性的一個重要原因還在于缺乏在私法領域解決矛盾和糾紛的有效機制。

　　4)2001年 《中華人民共和國工會法》規定：“企業、事業單位發生停工、怠工事件，工會應當代表職工同企業、事業單位或者有關方面協商，反映職工的意見和要求并提出解決意見。對于職工的合理要求，企業、事業單位應當予以解決。工會協助企業、事業單位做好工作，盡快恢復生產秩序。”這里所指的停工、怠工實質上即團體行動，如果立法將“對于職工的合理要求，企業、事業單位應當予以解決”的事項未能解決時，工會可采取的行為模式進一步明確設定，必將會使無組織、無秩序、自發性的突發事件轉化為有序和受控的狀態，并使之限定在勞動關系領域，從而克服或弱化突發事件對社會的負面影響。

　　(3)強化工會職能的轉換。

　　1)預防和化解突發事件還必須強化工會職能的轉換，使工會的工作方式與活動方式及市場經濟體制對工會的要求統一起來。

　　2)首先，必須加快工會的組建步伐，形成并且建立雇員與雇主權利對等的社會條件，扭轉分散、孤立的雇員個人與社會化的資本力量嚴重失衡的狀態，增強雇員在工資、工時和勞動條件方面的力量。其次，堅決貫徹 《工會法》對工會基本職責的落實，強化工會的經濟職能，確實將集體協商、訂立集體合同作為工會維權的主要途徑，強化工會干部的法律保護，使工會真正成為雇員利益的代表和雇員利益的表達渠道，成為雇主違反國家勞動標準的強有力的威懾力量。最后，通過工會和其他群眾組織構建理性化的溝通系統。理性交往的通暢渠道是現代勞動關系運行的特征之一，也是實現勞動關系和諧穩定的主要制度之一。理性化的溝通系統也是雇員實現自身權利的保障。

　　7、 簡述制定人力資本戰略的基本方法。

　　常用的方法有雙向規劃過程、并列關聯過程或單獨制定過程等。

　　( 1)雙向規劃過程。與企業集團其他職能戰略一樣，人力資本戰略一般也要通過在企業集團中自上而下和自下而上的方式來制定。管理人員對人力資本戰略達成一致意見的方式，與對其他職能戰略及企業集團的總體戰略目標達成一致的方式一樣。在企業集團人力資本戰略制定過程中，既可以重點強調自上而下的方法，也可以強調自下而上的方法，或者將二者結合起來。

　　(2)并列關聯過程。并列關聯過程是指人力資本戰略制定過程與企業集團總體戰略的制定過程同時進行。在每個階段它都與企業集團的總體戰略互相影響、相互作用、相互借鑒、互相促進。人力資本戰略從企業集團總體戰略中汲取思想，同時也為企業集團總體戰略提供思路。

　　(3)單獨制定過程。人力資本戰略制定也可以單獨進行，這也是一種常見的人力資本戰略制定方法。應用這種方法制定人力資本戰略的各個階段，都與制定企業集團總體戰略分開獨立進行。單獨進行又分為三種情況：①人力資本戰略在企業集團總體戰略制定之前單獨制定：②與企業集團總體戰略同時制定;③在企業集團總體戰略制定之后進行。

　　8、 簡答授予期權數量確定的三種方法。

　　第一種方法，利用Black—Scholes模型，根據期權的價值推算出期權的份數。此公式已經得到金融市場的廣泛驗證，具有良好的可靠性，但是，實施起來較為復雜。

　　第二種方法，根據要達到的目標決定期權的數量。這種方法的優點在于，它可以決定準確的回報。其缺點是，只規定了未來，近期的回報不明確，并且還需要對未來的所有可能的價格制定詳細的回報計劃。

　　第三種方法，利用經驗公式，并通過計算期權價值倒算出期權數量。其基本原理與Black—Scholes模型相一致。這種方法使用較為廣泛，其經驗公式為：期權份數=期權薪酬的價值/(期權行使價格×5年平均利潤增長率) 。

　　9、 簡述通過員工自我評價收集信息可運用的六種方法。

　　( 1)寫自傳。

　　(2)志向和興趣調查。

　　(3)價值觀調查。

　　(4)24小時日記。

　　(5)與兩個“重要人物”面談。

　　(6)生活方式的描寫。

　　10、 簡答選擇晉升候選人的方法。

　　( 1)配對比較法。

　　(2)主管評定法。

　　(3)評價中心法。

　　(4)升等考試法。

　　(5)綜合選拔法。

　　11、 簡答組織通過職業生涯年度評審希望達到的目的。

　　( 1)使員工發現自己的缺點，并促使其改正。

　　(2)滿足員工想要知道別人怎樣看待他的工作的正常愿望。

　　(3)使員工能夠無拘無束地講述自己的才干、自己所遇到的困難及愿望。

　　(4)消除組織內可能存在的誤解等。

　　12、 簡述設計與運用平衡計分卡的障礙。

　　( 1)技術上的障礙。

　　1)指標的創建和量化。

　　2)平衡計分卡所包含的各個指標數值的確定。

　　3)平衡計分卡各指標的權重如何設置。

　　4)平衡計分卡如何體現學習與成長的重要性。

　　5)如何處理企業級BSC與部門級BSC的關系。

　　6)如何實現組織考評與個體考評的銜接。

　　(2)管理水平的上障。

　　1)組織與管理系統方面的障礙。

　　2)信息交流方面的障礙。

　　3)對績效考評認識方面的障礙。

　　13、 簡述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用。

　　( 1)人員規劃。在這一模塊中，崗位勝任特征的研究意義主要體現在工作崗位分析中。傳統的工作崗位分析較為注重工作的組成要素，而基于勝任特征的分析則側重研究與工作績效優異員工的突出與優異表現相關聯的特征及行為，結合這些人的特征和行為定義這一工作崗位的職責內容，它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工以及為員工的職業生涯規劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。具體而言，崗位勝任特征在工作分析中的意義如下：其一，崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向，實現從任務型到結果型的轉化，即從強調過程轉化為強調結果，其原因在于，勝任特征是以績效為標準測量的：其二，崗位勝任特征總是與企業文化和經營目標相連接的，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以補充傳統工作分析僅僅局限于與崗位短期匹配的缺陷;其三，崗位勝任特征用優秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更具體，更有目標性。

　　(2)人員招聘。在這一模塊中，崗位勝任特征尤為重要。其一，崗位勝任特征的出現，改變了傳統的招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心動機和特質逐步成為招聘選拔的重點。其二，崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業文化沖突的問題，同時保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水平工作。其三，基于崗位勝任特征模型的人員招聘機制建立在企業發展愿景、企業價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態匹配，所招聘到的員工是能勝任該崗位工作的人員，員工與企業之間所確立的關系，是勞動契約和心理契約雙重的契約關系。

　　(3)培訓開發。崗位勝任特征模型的建立，為促進企業人才的培訓開發體系的構建和完善提供了重要的依據，它將使企業培訓工作在現有的人力資源管理基礎上，更加具有系統性、科學性、規范性和實用性。具體意義如下：

　　1) 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統天下的格局，使得員工潛能、品質和個性特征的培養也躋身于培訓行列，各大公司開始注意諸如“員工生存訓練”、“拓展能力訓練”這樣的“特殊”培訓，這說明一些企業領導已經在有意或無意地將勝任特征培養納入員工培養體系。

　　2)基于勝任特征分析，針對崗位要求，結合現有人員的素質狀況，為員工量身定做培訓計劃，幫助員工彌補自身“短木板”的不足，有的放矢地突出培訓的重點，省去分析培訓需求的煩瑣步驟，杜絕不合理的培訓開支，提高培訓的效率，取得更好的培訓效果，進一步開發員工的潛力，為企業創造更多的效益。

　　3)勝任特征的研究有利于企業員工職業生涯的發展。其一，勝任特征研究使得企業管理者可以比較清晰地了解各個員工的特質，并根據每個員工特質的不同對其進行定位和培養;其二，勝任特征研究使得員工可以根據個體特質與崗位勝任特征的匹配，對自己的職業生涯做規劃。因此，對勝任特征的研究加深了企業和員工之間的理解，促進了企業和員工的雙贏。

　　(4)績效管理。勝任特征模型的建立為確立績效考評指標體系提供了必要的前提。從理論上看，績效是多種要素交互作用的結果，績效具有多因性、多維性和動態性，從實踐上看，監測員工個人或組織的績效，需要從潛力、過程和結果三個方面進行系統的考核評價，才能真實地反映出企業營銷經理，乃至他們所領導的團隊實際績效的狀況和水平。勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保障。由于崗位勝任特征模型是對企業該崗位人力資源中績效優越者及其成功行為事件所做出的系統總結和高度概括，它從更深的層面上挖掘了員工獲得事業成功的奧妙，它揭示了員工順利有效地完成本崗位工作應當必備的素質和能力要求。可以說，崗位勝任特征模型是增強公司核心競爭力，保持企業業績持續增長的動力源。

　　14、 簡答集團總部業務流程的分析內容。

　　對集團業務流程總體結構的分析包括：①對總流程、主流程、分支流程的分析;②對管理與業務流程的性質和特點的分析;③對各類活動中的人力、物力、財力利用狀況及其時間、空間配置狀況的分析;④對流程的組織與系統化管理的分析。

　　15、 簡述馬斯洛的需要層次理論。

　　( 1)生理需要：指對食物、水、掩蔽場所、睡眠、性等身體方面的需要。

　　(2)安全需要：指針對身體安全，如脫離危險的工作環境和經濟安全，不解雇的承諾或合適的退休計劃等的需要，避免身心受到傷害。

　　(3)社會的需要：指包括情感、歸屬、被接納、友誼等的需要。

　　(4) 自尊的需要：包括內在的尊重，如自尊心、自主權、成就感等需要，還包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等的需要。

　　(5) 自我實現的需要：包括個人成長、發揮個人潛能、實現個人理想的需要。

　　16、 人民法院受理勞動爭議訴訟案件的條件是什么?

　　( 1)提起勞動爭議訴訟的起訴人必須是勞動爭議的當事人。當事人因故不能親自起訴的，可以直接委托代理人起訴。

　　(2)必須是符合勞動爭議訴訟條件的勞動爭議案件，未經仲裁程序或前述特定給付之訴等不得直接向法院起訴。

　　(3)必須有明確的被告、具體的訴訟請求和事實根據。不得將仲裁委員會作為被告向法院起訴。

　　(4)起訴的時間，必須是在 《勞動爭議調解仲裁法》和 《民事訴訟法》規定的時效期間，否則法院不予受理。

　　(5)起訴必須向有管轄權的法院提出。

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