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　　1、 簡答企業法人治理結構的內容。

　　( 1)股東大會、董事會、監事會和經理班子的建立和權力分配的制度安排。

　　(2)股東(主要是法人股東)對董事會、經理人員和一般員工工作績效監督和評價的制度安排。

　　(3)對經理人員的激勵和約束機制的設計和實施辦法。

　　(4)企業出現危機時，法人股東的行為方式。

　　2、 在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為哪幾個層次?

　　( 1)總體戰略，也稱公司戰略，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團(總公司)所制定的最高層次的戰略。其戰略重點是：

　　公司內的資源如何有效配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協調聚集團體的競爭優勢，根據公司的體制和戰略目標如何開拓新的事業、進入新的領域等。總體戰略經常涉及公司財務資金運作和組織結構變革創新等事關全局的重大戰略問題。

　　(2)業務戰略，也稱競爭戰略、經營戰略，是公司的二級戰略或屬于事業部層次的戰略。它一般是指在單一生產經營的企業中，為了生存發展和盈利，實現總體戰略目標，圍繞企業的生產經營模式、增強市場競爭優勢、提高整體績效等問題所做出的戰略決策。

　　(3)職能戰略，是涉及公司各個職能部門(如生產、技術、人事、財務、供應等) ，充分發揮其功能，以推動企業總體發展戰略實現的具體的分支戰略。因此，在專指某種職能戰略如人力資源戰略時，一些專家往往采用“人力資源策略”的說法。實際上，有些專家學者并沒有完全將業務戰略和職能戰略嚴格區分開來，通常使用“競爭策略”、“營銷策略”、“人力資源策略”等說法。

　　3、 簡答組織職業生涯管理角色的定位。

　　( 1)組織最高領導者。

　　(2)人力資源管理部門。

　　(3)職業生涯委員會。

　　(4)職業生涯指導顧問。

　　(5)直接上級。

　　(6)直接下級。

　　(7) 同級。

　　4、 簡述績效棱鏡的含義。

　　( 1)績效棱鏡是由英國Cranfield大學研究人員提出的新的績效管理框架，即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰略、流程和能力。

　　(2)績效棱鏡三維框架模型的創建者們認為以往的企業績效管理框架、模型和方法論都只能夠部分地闡明企業績效管理這個多重層次的概念的復雜性，它們都只是提供了解決這個復雜問題某一點的有價值的方法。為了滿足自己的要求，組織還必須從利益相關者那里獲得一些東西，包括來 自投資者的資金和信用、來 自客戶的忠誠和利潤、來 自員工的想法和技術以及來 自供應商的原料和服務等。他們還需要明確要采取的戰略、需要的流程，以及組織應當擁有的、適當的能力。

　　5、 簡述團隊薪酬設計需要考慮的因素。

　　團隊薪酬是指根據團隊業績而支付給成員的報酬及非貨幣激勵。

　　( 1)企業發展階段。企業團隊薪酬受到企業生命周期階段即發展階段的影響。企業在經歷始創期、成長期、成熟期、衰退期等不同發展階段時，其發展 目標不同，相應的組織結構、財務狀況、管理制度等也會不斷調整變化。

　　1)在始創期，企業組織結構較為松散，較少應用團隊組織模式，資金也主要用于投資擴大業務，基于個人的薪酬政策也更利于激勵為企業創業的關鍵人才，因而較少應用團隊薪酬。

　　2)在成長期，企業面臨著不斷增長的市場需求，資金流入增加，組織規模擴大，組織結構復雜化，團隊的出現可以有效協調不同部門之間的矛盾，此時的環境可開始應用團隊薪酬。

　　3)在成熟期，企業規模更大，獲得了規模經濟，能夠實現穩定的利潤，團隊在企業的組織架構中可普遍應用，實施團隊薪酬的條件最為有利，關鍵是提高團隊薪酬管理的有效性。

　　4)在衰退期，企業資源不斷減少，其開始采用薪酬成本縮減戰略，團隊主要被用來重組和簡化業務流程，提高組織的效率和效益，保證企業的生存需要，此時企業大都不會應用團隊薪酬。

　　(2) 團隊的類型。

　　1)平行團隊是為了完成正常組織之外的任務的團隊，其成員一般是從不同部門和崗位抽調的人員構成的。對平行團隊一般不主張實行標準的、長期的激勵薪酬形式，可實行一次性認可的貨幣獎勵或一些非貨幣性獎勵。

　　2)流程團隊是通過其成員的共同合作來承擔某項工作或某個工作流程，一般具有全職性、長期性的特點。成員接受過正規訓練，工作能力相當或技能互補，工作 目標明確。流程團隊的薪酬支付有別于平行團隊。企業通常向流程團隊支付基本薪酬，但支付的等級不宜過細，標準之間的差距也不宜過大，可以兼顧市場薪酬率和工作評價的結果。適當的增薪、被認可的績效獎勵薪酬等對于流程團隊都是必要的。

　　3)項 目團隊是為了開發一種新的產品或服務而組成的工作團隊，其成員的來源、等級、經歷和專長都有所不同，在項 目期內，要求團隊成員“全職”工作。項 目團隊一般以項 目周期為存續時限，由于其面對的任務一般是非重復性的，并且需要大量知識、判斷和專業技術的應用，因此團隊成員可能根據任務完成需要的具體技術的不同而從組織中不同的部門挑選，而在任務完成后，團隊成員又返回各自的崗位。由于項 目團隊的工作結果可用完成時間、質量、技術特征、成本等因素來度量，所以，應用團隊薪酬，可以建立在對上述目標的測度之上。根據這些特點，在支付項 目團隊成員的報酬時可以考慮根據任務、職責和能力區分不同的基本薪酬等級和增薪幅度。支付績效薪酬時可采用兩種辦法：為了強化合作意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按比例支付;為了強化競爭意識，獎勵薪酬可參照基本薪酬的等級按照比例支付;為了強化競爭意識，可按照成員個人的貢獻大小支付薪酬。

　　(3) 團隊規模。一般團隊的理想規模應是3～7人，最多不宜超過25人。團隊規模過大，不便于成員之間的交流，影響團隊成員主動性、積極性的發揮，并且容易產生“搭便車”的現象。當團隊規模較小且相互依賴程度較高時，更適宜應用團隊薪酬制度，以起到比較明顯的激勵作用。

　　6、 應急預案應當及時修訂的情形包括哪些?

　　( 1)生產經營單位因兼并、重組、轉制等導致隸屬關系、經營方式、法定代表人發生變化的。

　　(2)生產經營單位生產工藝和技術發生變化的。

　　(3)周圍環境發生變化，形成新的重大危險源的。

　　(4)應急組織指揮體系或者職責已經調整的。

　　(5)依據的法律、法規、規章和標準發生變化的。

　　(6)應急預案演練評估報告要求修訂的。

　　(7)應急預案管理部門要求修訂的。

　　7、 簡述培訓文化的含義。

　　培訓文化是企業文化的重要組成部分，是知識經濟時代企業文化的重要特征，是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發展現狀的重要標志。

　　8、 簡答職業生涯規劃的準備工作。

　　( 1)分析員工職業生涯規劃的影響因素。

　　(2) 明確員工職業生涯發展的方向。

　　(3)收集員工職業生涯規劃的信息。

　　9、 簡述我國對企業集團的不同見解。

　　( 1)企業集團是適應社會主義有計劃商品經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。

　　(2)企業集團是以一個勢力雄厚的企業為核心，用資產和契約紐帶把多個企業聯合在一起的多層次的企業聯合體。

　　(3)企業集團是以母子公司為主體，以產權為主要聯結紐帶，以產權和契約等多種紐帶把多個企業聯結起來，具有多層次結構，經濟上統一控制，法律上各自獨立的多個法人組成的經濟聯合體。

　　10、 集體談判雙方堅持點的確定主要取決于哪些因素?

　　其一，宏觀經濟狀況。經濟處于繁榮時期，供給與需求、生產與消費均比較興旺，有利于提高工會的堅持點;同時，市場的景氣與繁榮，也存在著提高雇主堅持點的傾向。經濟處于停滯時期，有增強雇主交涉力量和降低其堅持點的傾向。此時，工會的堅持點也可能下降。

　　其二，勞動力市場勞動力供求狀況與雇員的組織程度。若勞動力市場供大于求，結構緊張，將增強雇主的交涉力量;反之，將增強工會的交涉力量。雇員的工會化組織程度低，大量低工資勞動力廣泛存在，將增強雇主的交涉力量;反之，將增強工會的交涉力量。

　　其三，企業貨幣工資的支付能力。這主要取決于企業的勞動生產率、市場的開拓狀況和企業的經營效益。

　　其四，其他工會組織的集體談判結果的影響效應。

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