點擊查看：2016二級人力資源管理師考試基礎過關練習題匯總

　　1[簡答題] 因素比較法

　　參考解析：factor comparison system

　　2[簡答題]簡述關鍵績效指標的定義。

　　參考解析：關鍵績效指標不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量的考評指標，而且也代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。因此，可以將其定義為關鍵績效指標法。

　　3[簡答題] 簡述能力測評的分類。

　　參考解析：

　　(1)一般能力測評。一般能力測評即通常所說的智力測驗，按照測驗方式的不同，常將其分為個別智力測驗和團體智力測驗。

　　(2)特殊能力測評。特殊能力測評主要指對于某些行業、組織與崗位特定能力的測評。這種測評具有專業特色與要求，主要包括文書能力測評、操作能力測評和機械能力測評。

　　(3)創造能力測評。創造力的重要性在當今這個競爭激烈的時代被提到了一個前所未有的高度，在人才選拔尤其是選拔高層管理人才和技術型人才時，創新能力的高低更是一個重要的考慮因素。

　　(4)學習能力測評。在現在這個瞬息萬變的時代，知識的更新速度極快，只有具有良好的學習能力，才能跟上時代的步伐，不被時代所拋棄。

　　4[簡答題]某民營企業是從一個僅有幾十名員工的小作坊式機電企業發展起來的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬元，其組織結構屬于比較典型的直線職能制形式。

　　隨著本行業的技術更新和競爭的加劇，高層領導者開始意識到，企業必須向產品多元化方向發展。其中一個重要的決策是轉產與原生產工藝較為接近、市場前景較好的電信產品。恰逢某國有電子設備廠瀕臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術和設備改造的基礎上，組建了電信產品事業部。然而，企業在轉型過程中的各種人力資源管理問題日益顯現出來。除了需要進行組織結構的調整之外，還需要加強企業人力資源管理的基礎工作，調整不合理的人員結構，裁減一批冗余員工，從根本上改變企業人力資源管理落后的局面。

　　請回答以下問題：

　　(1)與企業原來的直線職能制相比，新的電信產品事業部的組織結構形式具有哪些優點和缺點?

　　(2)在組織結構設計合理、科學化的基礎上，企業應當采取哪些措施加強基礎工作，使人力資源管理步入正確軌道?

　　(3)上級要求人力資源部設計一個培訓方案，幫助電信產品事業部的管理人員加強溝通與合作。你認為此次培訓適合采用哪些培訓方法?應選擇外部培訓師還是內部培訓師?為什么?

　　參考解析：

　　(1)事業部的組織結構形式優缺點如下：

　　1)優點：

　　①權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環境的研究，制定長遠的、全局性的發展戰規劃。

　　②事業部主管能自主處理日常工作，有助于加強責任感，發揮經營管理的主動性和創造性，提高企業經營的適應能力。

　　③事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業可以容納若干經營特點有很大差別的事業部，形成大型聯合企業。

　　④各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

　　2)缺點：容易出現組織機構重疊、管理人員膨脹的現象，且各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業的整體利益。

　　(2)在組織結構設計合理、科學化的基礎上，企業應當采取以下措施加強基礎工作：

　　1)在明確部門的業務分工、職責范圍的基礎上，確定工作崗位的劃分，即定崗。

　　2)在工作定崗的基礎上，核定各個崗位的工作任務量，提出企業定員標準。

　　3)進行系統的工作崗位分析，編寫工作說明書，提出各類崗位的用人標準。

　　4)根據企業新的定崗定員標準，對企業現有人員結構進行分析，提出中長期人力資源規劃。

　　5)按照新的人力資源規劃，健全完善企業各種人力資源管理的規章制度，逐步精干主體，分流富余人員。

　　(3)培訓方法與培訓師的選擇。

　　1)在培訓過程中適合采用的培訓方法有案例分析、小組討論、團隊游戲、模擬訓練法、角色扮演法、行為模擬法、拓展訓練、頭腦風暴法等。(3分)

　　2)培訓師的選擇：應該選擇外部培訓師。因為考慮到原廠管理人員與公司新委派的管理人員的對立狀況，外部培訓師的立場比較中立，更容易被雙方接受。(3分)

　　5[單選題] 對培訓效果進行行為評估的方法不包括(　　)

　　A.任務項目法B.問卷調查法C.筆試法D.行為觀察法

　　參考答案：C

　　參考解析：對培訓效果進行行為評估的方法包括問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。C項是對培訓效果進行學習評估的方法。

　　6[簡答題]上海量具刃具廠是國有控股公司改制后成立的股份有限公司，是國內精密量具領域的大型企業。公司現有員工近4000人，其中管理人員5%左右。在管理人員的招聘上，公司以往一般通過內部的轉崗和晉升來滿足，因為公司高層認為中層經理只有充分了解業務的實際情況，才能有效地進行管理決策。同時，這樣的做法有利于員工職業發展和增強企業凝聚力。

　　隨著業務發展的需要，公司進入新的領域和市場，對組織結構進行相應的調整，有一些中層管理崗位出現空缺。人力資源部對公司現有人才進行了盤點，沒有發現合適的人選。為此，公司人力資源部決定將中層管理職位的招聘改為從外部招募為主。但是通過網絡招聘，雖收到許多候選人的簡歷，但發現具有成熟條件的候選人數量遠遠不能滿足公司需要。

　　迫于現實狀況，公司改變了策略，把新招募的人員先安排在基層業務崗位上，作為管培生，讓他們了解相關業務，同時進行相關的培訓，期望未來能提升為中層管理人員。

　　不料在兩年之內，很多新人抱怨做基層業務工作他們無法適應，同時也受到周圍老員工的排斥，無法融入團隊。老員工認為他們缺乏合作精神，動手能力差，他們的到來影響了自己的職位晉升，不愿輔導他們工作。兩年內陸續有4人離職，而剩下的幾個人預計也不能達到原來的要求。

　　更讓人力資源部苦惱的是，最近幾個重要職位的中層管理人員因各種原因即將離職。但符合條件的繼任者又不多。怎么辦，如何解決公司遇到的人力資源問題?

　　問題：

　　1.這家公司在人員招聘中存在哪些問題?

　　2.作為公司的人力資源經理，應該如何解決人才匱乏的問題?

　　參考解析：

　　答題思路：

　　1.存在的問題

　　(1)招聘標準不明確，人職的大學生不符合預期要求。

　　(2)招聘渠道選擇不合理，僅通過網絡招聘很難招聘到成熟人才。

　　(3)儲備人才的招聘工作缺乏規劃，人職人員與崗位不匹配。

　　(4)沒有做好外部招聘和內部培育相結合的工作，導致招錄人員與任職員工的矛盾。

　　2.如何解決人才匱乏的問題

　　(1)短期解決辦法

　　1)在分析中層管理崗位的任職要求的基礎上，編寫工作說明書，確定招聘標準。

　　2)基于中層管理人員的緊急需求，拓展外部招聘渠道，可以考慮通過員工推薦等多種渠道尋找符合條件的候選人。

　　3)符合基本要求的內部員工進行相應的培訓、指導和評估，選擇合適人選轉崗和晉升。

　　(2)長期解決辦法

　　1)進行人力資源規劃和接班人計劃。

　　2)建立招聘管理制度，提供公平的人才選拔平臺。

　　3)加強對內部有潛力員工的培訓，為內部提拔人才提供支持。

　　7[簡答題] job analysis

　　參考解析：工作分析

　　8[簡答題] 紀律

　　參考解析：discipline

　　9[簡答題] feedback

　　參考解析：反饋

　　10[簡答題] 全球化

　　參考解析：globalization

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