某電器制造企業2007年改制并重新建立績效考核體系，考核以各部門工作內容為中心，考核內容由各部門自行申報，考核尺度主要為：“出色完成”、 “正常完成”、“完成不好”或“優”、“良”、“中”、“差”。該企業每月考核一次，并根據考核結果確定員工月度績效工資發放額度。運行三年來，該企業每 年都對考核指標進行改進，雖然各部門的績效都完成得比較好，但公司的整體績效卻一直不理想。

　　1[簡答題]請分析該企業績效考核工作存在的問題。

　　參考解析：

　　該企業績效考核存在的問題主要有：

　　1)考核方式以各部門申報為主，缺少對工作內容和各崗位職責的科學分析，考核指標難以體現各部門、各崗位的差異性，這樣既缺少公平性，也影響員工的積極性。

　　2)各部門自行申報的考核內容很可能與企業戰脫節，只申報對自己部門較為有利、容易完成、效果顯著的工作計劃，更多考慮的是部門和員工的局部利益。長此以往，就沒有部門真正愿意在業務上進行更深層次的研究，沒有人愿意在管理的盲點或難點上傾注精力。

　　3)過于強調短期工作效果，忽視了績效的長期性。因此各部門和員工每月的績效目標完成得較好，而公司的整體績效結果卻不一定好。

　　4)考核標準未量化，導致評價過程摻雜較多人為因素，考核者與被考核者本身就處在不平等的地位上，容易造成考核結果不公正，產生結人緣、搞平衡的現象，偏離考核初衷。

　　2[簡答題] 該企業擬采用平衡計分卡改進績效管理，請先對平衡計分卡的不足之處做出分析。

　　參考解析：平衡計分卡的不足之處有：

　　1)財務指標創立與量化相對容易，其他三個方面的指標需要企業的管理層根據企業的戰及運營的主要業務、外部環境加以仔細地斟酌。列出的指標有些不易收集數據，有些很難量化，這就對企業信息傳遞和反饋系統提出了很高的要求，很多企業難以滿足。

　　2)平衡計分卡要確定結果與指標間的關系，但整體績效結果與具體考核指標間的關系并不明顯或不容易量化。企業要耗費大量時間和精力去研判，且短期內不一定成功。

　　3)平衡計分卡要求企業從財務、客戶、內部流程、學習和成長四個方面考慮戰目標的實施，并為每個方面制定詳細而明確的目標和指標。它需要全體成員參加，使每個部門、每個人都有自己的平衡計分卡，企業要付出較大的實施成本。

　　3[簡答題] 為引入平衡計分卡優化績效管理，該企業應對考核周期做何改進?

　　參考解析：

　　該企業應對考核周期做如下改進：

　　1)各指標考核周期應切合實際，不應都按月考核，周期過短將耗費過多精力，過長將不能及時反應存在的問題。

　　2)財務指標可按照全年指標逐月分解，特別是費用支出指標，考核周期如果太長，將產生集中支出的壓力。

　　3)定性指標只會在一段時間內顯現，如員工態度，不必每月頻繁考核，可考慮按季度或半年考核。

　　4)為了更好掌握績效考核指標的完成情況，確保公司整體經營目標的完成，應將績效考核周期設計為“月度跟蹤、季度考核”，這樣可以及時有效地提醒和督促各部門和員工按時完成工作目標。

　　4[簡答題] 簡述企業集團管控和管控模式的含義。

　　參考解析：

　　(1)企業集團管控的含義。集團管控即企業集團的管理控制。它是指在企業集團總體發展戰的指導下，在一定的產權、法人治理及其組織結構的框架之 內，綜合運用戰、財務、人事、績效、分配等手段，整合集團的資源，對集團成員的行動進行協調，從而實現集團戰目標的活動過程。“集團管控”這一概念的提 出，更突出了傳統的“管理”概念內涵，即計劃、組織、指揮、協調、控制等諸要素中，“控制”要素在企業集團管理活動中的重要地位和作用。

　　(2)管控模式的含義。管控模式是指管理控制的標準模式，即被人們普遍接受的并能參照執行的行為方式。管控模式與管理體制是形式與內容的關系，企業集團的管控模式是其管理體制的具體表現形式。

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