1[簡答題] 在企業戰略的管理范疇內，一般將戰略區分為哪幾個層次?

　　參考解析：

　　(1)總體戰，也稱公司戰，是從事多種經營、多元化的大中型企業、企業集團(總公司)所制定的最高層次的戰。其戰重點是：公司內的資源如何有效 配置組合和合理分配，各個下屬單位如何提高績效、相互協調聚集團體的競爭優勢，根據公司的體制和戰目標如何開拓新的事業、進入新的領域等。總體戰經常涉及 公司財務資金運作和組織結構變革創新等事關全局的重大戰問題。

　　(2)業務戰，也稱競爭戰、經營戰，是公司的二級戰或屬于事業部層次的戰。它一般是指在單一生產經營的企業中，為了生存發展和盈利，實現總體戰目標，圍繞企業的生產經營模式、增強市場競爭優勢、提高整體績效等問題所做出的戰決策。

　　(3)職能戰，是涉及公司各個職能部門(如生產、技術、人事、財務、供應等)，充分發揮其功能，以推動企業總體發展戰實現的具體的分支戰。因 此，在專指某種職能戰如人力資源戰時，一些專家往往采用“人力資源策”的說法。實際上，有些專家學者并沒有完全將業務戰和職能戰嚴格區分開來，通常使用 “競爭策”、“營銷策”、“人力資源策”等說法。

　　2[簡答題] 申請仲裁的案件存在哪些事由則不能進入訴訟程序?P550～551

　　參考解析：

　　(1)移送管轄的。

　　(2)正在送達或送達延誤的。

　　(3)等待另案訴訟結果、評殘結論的。

　　(4)正在等待勞動爭議仲裁委員會開庭的。

　　(5)啟動鑒定程序或者委托其他部門調查取證的。

　　(6)其他正當事由。

　　3[簡答題] 簡要說明計算績效指標得分的方法。

　　參考解析：

　　(1)百分率法是用指標的實際完成數值除以標準值計算出百分比，然后乘以指標的權重分數，就得到該指標的實際考評分值。這是一種非常精確的計算方法，指標實際的完成與最后分值完全對應，是一個連續的分數。計算公式如下：考評得分=實際分/標準分×權重分數

　　(2)區間計分法按照區間來劃分分數，不對指標值的實際完成情況進行精確的計算，只與大致區間分數對應起來。

　　(3)0-1法是指對績效考評結果只做兩個可供選擇的認定，要么完成，要么沒有完成，所以考評結果的賦分也只有兩個，要么滿分，要么零分。這種計分方法主要是對那些強制性指標設定的。

　　(4)減分考評法是一種只對標準分進行扣減而不進行加分的考評方法，當發現指標在完成過程中出現異常情況時，就按照一定的標準進行扣分，如果沒有異常就會得到滿分。這主要是針對NNI所設計的考評計分方法。

　　(5)說明法是一種比較簡單的考評方法，是無法用以上幾種方法考評時的方法。這種方法的特點是需要對績效考評可能出現的多種情況進行說明，并設定各種情況對應的計分方法。

　　4[簡答題] 簡述希望點列舉法的步驟和方法。

　　參考解析：

　　(1)對現有的某個事物提出希望。希望一般來自兩個方面：或是事物本身存在不足，希望改進;或是人們的需求變更，有新的要求。搜集希望點的常用方法如下：

　　1)書面搜集法。按事先擬定的目標，設計一種卡片，發動用戶和本單位的員工，請他們提供各種想法。

　　2)會議法。召開5～10人的小型會議約1～2小時，由主持人就本新項目或產品開發征集意見，激勵與會者開動腦筋，互相啟發，暢所欲言。

　　3)訪問談話法。派人直接走訪用戶或商店等，傾聽各類希望性的建議與設想。

　　(2)評價所產生的希望，找出可行的設想。

　　(3)對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實施創造。

　　5[簡答題] 簡答在組織診斷階段主要采用的調查研究方法。

　　參考解析：

　　(1)訪談法。對集團總部及分公司主要管理人員進行面對面的訪談，通過訪談尋找組織中存在的各種問題。

　　(2)問卷調查法。將訪談中發現的一般問題進行歸納總結，設計調查問卷，進行統計分析，找出共性問題。

　　(3)資料分析法。通過研讀并分析集團內部文件等資料，揭示集團組織、結構存在的問題。

　　(4)比較研究法。即通過對國內外知名的標桿企業組織結構進行深入的研究和對比分析，在總結別人先進經驗的基礎上，發現自己的不足和問題。

　　(5)頭腦風暴法。通過集體的頭腦風暴，對組織結構面臨的問題進行系統的分析、討論和總結。

　　6[簡答題] 常見的人力資本戰略實施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點?

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰，然后強制下層管理者執行。這種模式適用于戰制定者與執行者目標 比較一致，戰對企業運行系統不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環境比較穩定的企業集團。它的缺點是戰制定者與執行者分離，因而往往會導致執行者 缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰的實施問題。該模式的缺點是過分強調組織的體系結構，有可能失去戰的靈活性，因此該模式適用于環境確定性較大的企業集團。

　　(3)合作型。該模式強調發揮集體的智慧，應用各種手段使集團高層管理者參與戰制定、實施和控制的各個階段。該模式的不足是由于高層管理者持有 不同的意見和觀點，導致最終形成的戰規劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于比較負責而又缺少穩定性的環 境。

　　(4)文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的 企業文化，使集團戰實施迅速，風險小，集團發展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業文化和價值 觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。

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