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第四章 績效管理

　　專業技能題及參考答案

　　1.簡述績效管理系統的構成，以及績效管理系統與人力資源其他子系統的關系。

　　答:(1)績效管理系統的構成：在績效指標上有考評者、考評程序、考評方法、被考評者;在橫向分工與縱向分解上以考評結果為主;在功能上，包括戰略導向、過程監測、問題診斷、進度控制、人員激勵。

　　(2)績效管理系統與人力資源其他子系統的關系:

　　1)工作分享是績效指標設定的基礎�？冃е笜梭w系包括關鍵績效指標、崗位職責指標以及崗位勝任特征指標等。

　　2)績效管理為員工培訓提供了依據。員工培訓需求的來源大致有兩個:工作分析和績效管理。工作分析提供了員工勝任工作的標準能力水果，而績效考評的結果反映了員工現有水平和標準水平的差距，為培訓提供了依據。

　　3)績效管理為人員配置提供了依據。在企業中，工作崗位所要求的專業知識和技能水平都不同，而員工又都各具優勢和劣勢。企業用人就要揚長避短隊，對于王作崗位的客觀要求，可以通過工作崗位分析來衡量和確定。

　　4)績效管理是薪酬調整的依據。企業應該盡可能使績效考評評價系統與報酬升降之間有比較直接的關系，即按照考評結果決定工資報酬的升降幅度，從而充分調動員工的積極性。

　　2.說明如何建立企業的關鍵績效指標體系。

　　答:關鍵績效指標中“關鍵”兩字的含義是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。因此KPI，尤其是企業層面的KPI來源于企業的戰略目標或企業的年度重點工作計劃。在企業的戰略體系建立以后，接下來的工作就是建立相應的績效指標體系以追蹤和檢查這些戰略目標的完成情況。至于怎樣從目標轉化為指標體系，需要用到不同的工具。下面就主要介紹如何從平衡計分卡的角度進行KPI設計和指標分解。

　　1)戰略地圖:戰略地圖用來描述“企業如何創造價值”，確切地說是描述組織如何通過達到企業戰略目標而創造價值。戰略地圖在企業的戰略與企業實際工作之間搭建王橋梁，也在企業的戰略和績效指標之間建立了聯系。

　　2)任務分工矩陣:戰略地圖完成了戰略的分解以及企業年度KPI的制訂，但是為了完成企業的戰略目標，需要把企業的戰略落實到各部門乃至基層。任務分工矩陣就是為了完成任務分工而設計的工具。根據企業各部門的職責分工和業務流程，把戰略地圖中的戰略性衡量項目落實到各部門，可以把企業的所有戰略目標分解為一系列的工作任務(比如利潤增加、顧客滿意等)，把所有的工作任務列在矩陣第一列，在矩陣第一行，列出企業的所有部門(比如企管部、人事部等)。

　　3)目標分解魚骨圖:在績效管理中，通過運用魚骨圖進行目標分解，其主宮是將通過任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI;同樣，這種方法也適用于班組和崗位KPI的設計。運用魚骨圖分解目標并提煉KPI，可以幫助企業在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。

　　4)確定關鍵績效指標的原則:

　�、僭谠O計關鍵績效指標的時候，必須符合SMART原則。KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導向性;

　　②可測性原則:KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標;

　�、劭蛇_成原則:KPI必須是可以達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這并不否定其應具挑戰性;

　　④相關性:KPI必須是相關的，它必須與企業的戰略目標密切聯系，不然也就談不上是關鍵指標;

　�、輹r限性原則:關鍵績效指標必須以時間為基礎，即必須有明確的時限要求。

　　5)關鍵績效指標的內容:一般來說，完整的KPI包括指標的編號、名稱、定義、設定目的、 責任人、數據來源、計算方法、計分方式、考評周期等內容。在企業所有KPI設計完畢后，可以把企業所有的KPI總在一起，組成KPI庫。每年在進行戰略規劃部署的時候，可以根據實際需要從KPI庫中抽取相關指標對戰略的實施進行實地跟蹤，以考評企業各部門和崗位在各層面的工作實際情況，及時發現戰略的偏差，及時糾正。

　　6)關鍵績效指標的分解:以上所制訂的指標都屬于年度KPI，為了更好地跟蹤年度指標的完成情況，保證其順利完成，有必要在時間的維度上對指標進一步分解，按照考評周期、的不同，把年度指標分解為季度指標以作為季度考評的對象與依據，還可以進→步分解到月份、周甚至工作日的層次，對指標的完成情況進行追蹤。當然，為了完成各種KPI，各層級部口和人員都要制訂相應的工作計劃，所有工作都要圍繞計劃進行�？冃в媱澗腕w現了績效指標的目標導向性?即各級績效計劃的完成就意味著績效指標的達成。

　　3.簡述績效考評運作體系的基本內容。

　　答:(1)考評組織的建立:考評的組織工作主要包括兩部分:一是建立績效管理工作組織部門，包括績效管理委員會和負責績效數據收集與核算的日常管理小組;二是績效管理工作在企業展開的組織工作。

　　考評組織部門的建立:①績效管理委員會;②績效日常管理小組。

　　(2)考評的組織實施:橫向分工;縱向分工。

　　4.簡述績效管理系統的基礎理論一一關鍵績效指標與目標管理理論的內容和特點。

　　答:(1)關鍵績效指標的內容：關鍵績效指標的概念、KPI定義和衡量企業目標的過程，就是KPI產生的過程。任何企業都可以至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰略和戰術。

　　1)愿景或使命是表達企業成立以及存在的最基本原因。

　　2)戰略目標是企業面對內外環境，在今后一段時間必須應對的戰略焦點，通過戰略目標的實現，企業一步步達到愿景。

　　3)戰術目標是戰略目標更具體化的表述。

　　(2)目標管理理論的內容和特點:

　　1)以目標為中心。目標管理強調明確的目標是有效管理的首要前提，并把重點放在目標的實現上，而不是行動的本身。

　　2)強調系統管理。組織目標的實現有賴于組織的各分目標的實現，總目標和各分目標之間以及分目標和分目標之間是相互關聯的，強調目標的整體性和一致性。

　　3)重視人的因素。目標管理是一種參與式的、民主的、自我控制的管理模式，也是一種把個人的需求與組織目標結合起來的管理方式。只有能使員工發現工作的興趣和價值，享受工作帶來的滿足感和成就感，目標管理才能真正成功。

　　5.簡述績效考評面談的程序和技巧，并舉例說明如何應用績效考評的結果。

　　答:(1)績效考評面談的程序:

　　1)為雙方營造一個和諧的面談氣氛。

　　2)說明面談的目的、步驟和時間。

　　3)討論每項工作目標考評結果。

　　4)分析成功和失敗的原因。

　　5)與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要圍繞優勢與不足、存在的重要困難和問題、在計劃期內亟待改進的方面，進行深入的討論，并達成共識。

　　6)與被考評者圍繞培訓開發的專題進行討論，提出培訓開發的需求，共同為下一階段的員工培訓開發工作設定目標。

　　7)對被考評者提出的需要上級給予支持和幫助的問題進行討論，提出具體的建議。

　　8)雙方達成一致，在績效考評表上簽字。

　　(2)績效考評面談的技巧:

　　1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。

　　3)要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里，尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。

　　4)應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。

　　5)針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

　　(3)說明如何應用績效考評的結果:績效考評結果的應用主要體現在績效管理與人力資源管理其他子系統之間的關系上，具體來說，績效考評的結果可以作為培訓、人事變動、薪酬變動的依據。這里僅就績效考評結果在培訓和薪酬體系的設計與變動方面的應用作出簡要說明。

　　1)基于績效考評的培訓開發。從管理方面看，員工培訓基本上可以分為計劃階段、培訓實施階段、評估階段。在計劃階段，主要是確定培訓目標和培訓內容，即要進行培訓的需求分析;

　　在培訓實施階段，主要是選擇培訓方法二學習方式以及具體實施培訓的過程;在評估階段，主要內容是培訓成效的具體測定與衡量。

　　2)基于績效考評的薪酬調整�；诳冃Э荚u結果的薪酬變動主要表現在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。而第一個方面主要和個人的崗位等級掛鉤，比如企業可以規定連續兩年績效評價總分在本單位所屬系統內排名第一位的，可以上浮一級崗級;年度考評為不合格的，下浮一級崗級或調整工作崗位。崗位等級的變動，必然伴隨著薪酬等級的變動。

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