2004年至2005年，已經基本將業務流程搬到網上實現的康師傅開始考慮如何利用已有的數據對市場進行挖掘和預測（商業智能系統）。在這一過程中，康師傅發現市場上已經有的一些數據分析工具可能并不適合自己，因為除了SAP的ERP平臺，該公司還自己做了一些外掛軟件，很難保證系統之間不會出現沖突。

　　一片混沌

　　“1997年之前，康師傅的信息化可以用一片混沌來形容。”徐政民說。頂新1988年進入中國內地市場之初，就成立了IT部門，“可能是受中國臺灣的高科技氣氛所影響。” 徐政民這樣解釋為什么會那么早就成立IT部門，當時國內很多人甚至還不知道電腦是什么。

　　當時的應用也不過是一些各自獨立分散式的系統，并未建立起一個企業級的信息化運營平臺。在這一段時間也曾經引進ERP并試圖推廣到各個子公司，但是僅完成了生產與庫存管理的功能，MRP也沒有上線，與其它系統之間無法結合，各自均成為獨立的信息孤島。“譬如生產管理是QAD提供的系統，當時是UNIX版本；財務系統是自己做的DOS版；而進銷存則是用WIN3.2的FOXPRO版。根本沒辦法連在一起。”徐政民介紹。

　　但康師傅的運營卻在這段時間有了很快的增長。“頂新最先推出了“頂好清香油”、“康萊蛋酥卷”等知名產品。但由于當時國內整體消費水平偏低，這些產品“叫好不叫座”，一度使公司在中國內地的經營投資陷入困境。”康師傅的副總裁滕鴻年介紹，“直到1992年開始在天津投資做方便面，企業在經營上才逐漸找到了感覺。”

　　之后幾年，康師傅的發展非常迅速。1993年開始以合作經營方式引進中國臺灣的專業制造商來大陸投資紙箱廠、PSP碗廠、包膜廠、塑料叉廠等配套服務廠商；1994年到1997年是“康師傅”快速成長的時期，相繼在廣州、杭州、武漢、重慶、西安、沈陽等地設立生產基地，并在全國形成了一個區域化的產銷格局。

　　但問題也由此而生。由于信息通道不暢的問題，康師傅的管理層要想了解到運營的基本情況，一般要等待一周左右的時間，并且數據有時也存在一些錯誤，原因是不同系統之間的數據會經常出現不一致性。

　　到1997年，康師傅已經開始準備進入飲料市場，而這時的信息化系統已經很難支撐康師傅的運營。于是康師傅開始考慮上一套新的信息化系統，而徐政民也就是在這段時間到了康師傅。

　　蹣跚學步

　　1997年6月，康師傅開始啟動與SAP的信息系統合作計劃—“M2專案”。

　　這個項目的目標是要做到康師傅集團的制度流程、信息系統與實務作業三者一致。同時更重要的是，希望在每個月月底30日結賬后，在下個月2日會完成全集團的所有財務報表，這也是項目“M2專案”名稱的由來。1998年12月，康師傅分別上線了總賬、生產、采購與庫存管理、銷售分銷營業管理等模塊，并且也推廣到一些子公司。

　　但對最初的合作，康師傅并不是很認可。“上線之后，感覺與業務流程之間的整合非常不順，信息化建設的效果非常不明顯。” 徐政民認為其中的原因一是康師傅對ERP軟件的功能和應用效果不是非常了解，期望值太高；二是SAP派來的顧問對康師傅的業務流程不是很熟悉。所以一直到1998年的年底，這套花費昂貴的SAP系統基本上就是擺設。

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