“不過，一年半時間的學(xué)習(xí)，鍛煉了康師傅自己的IT團隊�！毙煺�民稱康師傅信息化的這一階段是“學(xué)步期”。所以當(dāng)1999年初，徐政民臨危受命開始接手康師傅IT部門的管理時，已經(jīng)開始自己做一些整合的工作。在之后一年的時間里，徐政民和他的同事們開始把所有的模塊功能整合到一個系統(tǒng)（以SAP的系統(tǒng)為平臺），并且推動到不同的事業(yè)群（方便事業(yè)群和飲料事業(yè)群）。

　　當(dāng)年10月份，康師傅把自己整合后的系統(tǒng)在杭州頂新的飲料事業(yè)群上線；2000年6月份，重慶頂益的方便面事業(yè)群上線。但徐政民承認(rèn)在當(dāng)時的情況下，這些也沒有對提升信息化的效用起到多少幫助。其原因是康師傅的子公司實際作業(yè)流程不規(guī)范或者有許多特殊流程，所以在這一階段仍然不能完全實現(xiàn)信息自動化作業(yè)。系統(tǒng)只是成了集團基層員工日常作業(yè)的操作工具，而不能作為各級主管管理和決策的工具。

　　修成正果

　　2000年，康師傅的信息化不得不面對這樣的局面：購買的軟件不成功，是推翻重來還是自己來補充和完善？

　　徐政民承認(rèn)在SAP的項目上，康師傅投入了近億元人民幣的資金，所以“推翻重來”的想法不是很現(xiàn)實。因為康師傅已經(jīng)做了自己的兩個分廠，所以有一些經(jīng)驗和想法，最終決定還是自己來做。

　　2001年，康師傅的高層開始要求下屬各公司進行作業(yè)流程重整，再從作業(yè)流程的角度重新審視信息系統(tǒng)。而此時的康師傅已經(jīng)是一個在全國擁有幾十家運營公司、生產(chǎn)基地和倉庫的大型企業(yè)。

　　因此康師傅十分希望信息化系統(tǒng)能將其復(fù)雜業(yè)務(wù)流程全程覆蓋，信息化的主題任務(wù)成為業(yè)務(wù)流程重整、對企業(yè)業(yè)務(wù)的全程覆蓋等。而這被徐政民看做是康師傅信息化最為關(guān)鍵的一步。

　　一般而言，重新修訂流程的過程也是企業(yè)對自己的各項相關(guān)制度進行梳理的過程，而這肯定要影響一些人的既得利益，所以推進的過程會相當(dāng)艱難。但康師傅由于高層的干預(yù)，徐政民說這一過程遇到的阻力并不大。

　　當(dāng)然技術(shù)上遇到的問題就是另外的事情了。2001年11月，全新的作業(yè)流程與信息系統(tǒng)重新上線，2002年，當(dāng)系統(tǒng)在全國推廣的時候卻遇到系統(tǒng)速度變得很慢的問題。

　　據(jù)徐政民分析，之所以出現(xiàn)這種問題，原因就在于康師傅自己開發(fā)的系統(tǒng)是外掛在SAP系統(tǒng)上的，隨著系統(tǒng)日漸龐大，經(jīng)常會出現(xiàn)系統(tǒng)融合的一些問題，“找運行速度最慢的前五個程序”也就是在當(dāng)時的情況下采取的解決辦法。

　　而2002年最為關(guān)鍵的工作是進行了數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的開發(fā)，將用戶在每個月賬后大量的人工報表全部自動化，因此各事業(yè)群逐步達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，能夠在每個月的2~3日完成所有的財物報表。

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