“不過，一年半時間的學習，鍛煉了康師傅自己的IT團隊。”徐政民稱康師傅信息化的這一階段是“學步期”。所以當1999年初，徐政民臨危受命開始接手康師傅IT部門的管理時，已經開始自己做一些整合的工作。在之后一年的時間里，徐政民和他的同事們開始把所有的模塊功能整合到一個系統（以SAP的系統為平臺），并且推動到不同的事業群（方便事業群和飲料事業群）。

　　當年10月份，康師傅把自己整合后的系統在杭州頂新的飲料事業群上線；2000年6月份，重慶頂益的方便面事業群上線。但徐政民承認在當時的情況下，這些也沒有對提升信息化的效用起到多少幫助。其原因是康師傅的子公司實際作業流程不規范或者有許多特殊流程，所以在這一階段仍然不能完全實現信息自動化作業。系統只是成了集團基層員工日常作業的操作工具，而不能作為各級主管管理和決策的工具。

　　修成正果

　　2000年，康師傅的信息化不得不面對這樣的局面：購買的軟件不成功，是推翻重來還是自己來補充和完善？

　　徐政民承認在SAP的項目上，康師傅投入了近億元人民幣的資金，所以“推翻重來”的想法不是很現實。因為康師傅已經做了自己的兩個分廠，所以有一些經驗和想法，最終決定還是自己來做。

　　2001年，康師傅的高層開始要求下屬各公司進行作業流程重整，再從作業流程的角度重新審視信息系統。而此時的康師傅已經是一個在全國擁有幾十家運營公司、生產基地和倉庫的大型企業。

　　因此康師傅十分希望信息化系統能將其復雜業務流程全程覆蓋，信息化的主題任務成為業務流程重整、對企業業務的全程覆蓋等。而這被徐政民看做是康師傅信息化最為關鍵的一步。

　　一般而言，重新修訂流程的過程也是企業對自己的各項相關制度進行梳理的過程，而這肯定要影響一些人的既得利益，所以推進的過程會相當艱難。但康師傅由于高層的干預，徐政民說這一過程遇到的阻力并不大。

　　當然技術上遇到的問題就是另外的事情了。2001年11月，全新的作業流程與信息系統重新上線，2002年，當系統在全國推廣的時候卻遇到系統速度變得很慢的問題。

　　據徐政民分析，之所以出現這種問題，原因就在于康師傅自己開發的系統是外掛在SAP系統上的，隨著系統日漸龐大，經常會出現系統融合的一些問題，“找運行速度最慢的前五個程序”也就是在當時的情況下采取的解決辦法。

　　而2002年最為關鍵的工作是進行了數據倉庫系統的開發，將用戶在每個月賬后大量的人工報表全部自動化，因此各事業群逐步達成預定目標，能夠在每個月的2~3日完成所有的財物報表。

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