(案例1K20020-1)

　　1背景

　　某施工單位通過投標，中標了市政綜合配套工程，工程包括道路6000㎡，跨線橋梁一座，雨水管徑DN800一DNl600，長4km，污水管徑DN400一DN900，長4.2km，給水管徑DN400mm，長2.1km，工程中標金額3500萬元。施工單位任命了有多年施工經驗的項目經理，組建了項目部。為節省開支，減少人員，一人多職，為了保證工程成本得到有效控制采取了如下措施：

　　(1)材料成本控制的重點要放在主材的價格上。

　　(2)操作人員的工資要嚴格執行勞動定額。

　　(3)機械的使用嚴格執行定額管理。

　　工程在竣工結算后，成本虧損168萬元。

　　2問題

　　(1)項目部成本控制的重點有哪些不妥之處?

　　(2)項目部勞動定額有哪些改進之處?

　　(3)分析項目部機械管理存在的問題?

　　3分析與答案

　　(1)項目經理有施工經驗，但同時應具有控制成本意識和經驗。

　　在成本管理上既要有措施，更要有人員、責任落實;制定切合實際的降低成本設計，把相應的措施、方法責任層層落實到人，成本要實行動態管理，對出現的問題要得到及時的糾正和解決。只控制住了主材的價格是遠遠不夠的，應貫徹全面的管理，對材料的運輸、加工、儲存、安裝及輔助材料都要嚴格管理，堵塞漏洞。特別是有些供貨商受利益的驅使，采取壓低價格后在量上少給的做法，尤其在工程搶進度的時候。

　　(2)勞動管理要根據勞動定額，宜采用專業分包，一次包死的方法，這樣即可節約總包方管理人員又可進行總價控制，部分風險進行轉移。

　　(3)機械設備的使用管理，要根據施工組織設計配置使用;注意機械臺班的“化零為整”而不是“化整為零”，宜按照工作量和投標時的總機械費用，包干使用，總額不能突破，這樣承租方和出租方事前有約定有合同，才能保證承租方合理的利潤。