第二節 技術創新組織與管理

　　一、技術創新與企業組織結構的互動

　　(一)技術創新與直線制

　　直線制是最早、最簡單的組織形式

　　(二)技術創新與事業部制

　　分為地區事業部制和產品事業部制

　　(三)技術創新與矩陣組織結構

　　又稱規劃——目標組織結構，在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。獨特之處在于事業部制和直線職能制組織結構特征同時實現。

　　二、企業內部的技術創新組織模式

　　(一)內企業家

　　指企業為了鼓勵創新，允許自己的員工在一定限度的時間內離開本崗位工作，從事自己感興趣的創新活動，并且可以利用企業的現有條件，如資金設備等。

　　內企業家與企業家是有差別的，根本不同在于，內企業家的活動局限在企業內部，其行動受到企業的規定、政策和制度以及其他因素的限制。

　　(二)技術創新小組

　　指為完成某一創新項目臨時從各部門抽調若干專業人員而成立的一種創新組織。

　�、俳M織成員少，但工作效率高

　�、诮M織成員完成一定任務后，就隨之解散

　�、凼且粋�開放性小組，隨著項目的需要增加或減少成員

　�、軇撔滦〗M自主決定工作方式

　�、萁M織形式是典型的簡單的矩陣式結構

　　⑥工作中的協作與合作關系，多為扁平式

　　(三)新事業發展部

　　企業單獨設立的組織形式，是獨立于現有企業運行體系之外的分權組織。

　　(四)企業技術中心

　　也稱技術研發中心或企業科技中心，是企業特別是大中型企業實施高度集中管理的科技開發組織，在本企業的科技開發活動中，起著主導和牽頭的作用，具有權威性，處于核心和中心地位。主要職責：

　　①開展有市場的儲備性研究

　�、陂_展重大產品和關鍵技術的研究開發，對引進的新技術進行消化吸收，并進行二次開發

　�、蹖⒖萍汲晒D化為生產技術和商品的中間試驗

　�、莘e極推進國內外技術交流合作

　　三、企業外部的技術創新組織模式

　　(一)產、學、研聯盟

　　1、高等院校、科研機構把科技成果(包括聯合開發的成果)有償轉讓給企業

　　兩類形式：工程承包、技術生產聯合體

　　2、高等院�；蚩蒲袡C構和企業組建共擔風險的技術經濟組織(最主要形式)

　　主要特點：共同經營、共擔風險、共享利潤

　　3、高等院校、科研機構自辦企業或將兩個以上產學研單位重組為一個規模更大、結構更合理、功能更加全面的法人單位。

　　例如：北大方正電腦、清華同方

　　(二)企業政府模式

　　1、政府承擔大部分技術所需的資金，企業組織人才，技術創新成果歸政府所有

　　例如：基礎設施建設，鐵路、公路、水庫、核電站等

　　2、政府投資，企業組織人才，進行技術開發，開發出來的先進技術轉賣給企業

　　3、政府幫助企業技術創新融資

　　(三)企業聯盟

　　指兩個或兩個以上對等經濟實體，為了共同的戰略目標，通過各種協議而結成的利益共享，風險共擔，要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織體。主要形式是技術聯盟。主要特點：

　　1、目標產品性2、優勢性3、動態性4、連接的虛擬性5、組織的柔性6、結構的扁平性

　　四、企業R&D(研發)管理

　　(一)R&D管理戰略

　　R&D由過程管理轉變為戰略管理，必須與企業發展戰略聯系在一起，必須與企業的發展戰略保持高度的一致。

　　(二)R&D人員的選擇與激勵

　　1、主要人員：創新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和項目協調者。

　　2、績效評估：計劃完成進度、項目完成質量、出勤率和團隊協作精神

　　3、激勵：精神激勵和物質激勵，以及獎勵股權、股權出售、技術折讓等

　　(三)R&D項目管理

　　對研究開發實行項目管理，是目前的一種通行做法，有利于資源的優化與篩選，有利于研發項目在更高的水準上進行。

　　1、概念階段，提出并論證項目是否可行。將有價值的需求策劃成項目，將價值不大的項目及時中止

　　2、開發階段，對可行項目做好開工前的人、財、物以及軟硬件準備，對項目進行總體策劃

　　3、實施階段，是項目生命周期中時間最長、完成的工作量最大，資源消耗最多的階段。這個階段的管理重點是指導、監督、預測和控制

　　4、結束階段，項目結束，最終產品成型

　　(四)績效管理

　　績效指標涵蓋效率、質量、柔性、創新。