第二節 商品流通企業戰略分析

　　一、宏觀環境分析

　　宏觀環境分析分為：政治法律環境、經濟環境、社會環境和技術環境。(PEST)

　　(一)政治法律環境

　　是指對商品流通企業的經營活動具有現存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業經營活動加以限制和要求的法律和法規等。具體包括政局的穩定性、產業政策和經濟政策的連續性和穩定性。政局的穩定無疑是商品流通企業發展必不可少的條件。當然，大部分時候政治環境對企業的影響都是間接的，但是有時候也是直接的。

　　(二)經濟環境

　　經濟環境可以分為宏觀經濟環境和微觀經濟環境。

　　宏觀經濟環境是指一國經濟發展的總體情況，包括國民收入水平、GDP的規模以及增長速度。一般來說，發展速度越快，創造出來的需求越多，商品流通企業發展的機會越多。這也是近年來新興市場國家(中國、巴西)日益受到全球投資者青睞的原因。

　　從微觀上來看，商品流通企業所處地區的消費者的收入水平、儲蓄狀況、就業水平等因素。這些因素直接決定了商品流通企業目前及未來的市場大小。一個地區就業越充分，收入水平越高，那么，地區購買能力就越強。

　　(三)社會環境

　　包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、人口統計特征等。人口規模大小、年齡構成以及性別比例影響商品的流通規模和結構，因為不同的人群有不同的產品偏好和消費習慣。 社會習俗、社會道德觀、價值觀影響商品流通企業的管理者和員工的工作態度及行為。比如德國人非常嚴謹，西班牙人比較隨和等。

　　(四)技術環境

　　兩方面：一是技術革新為企業創造了機遇，二是科技進步也給商品流通企業帶來了挑戰。

　　二、行業競爭環境分析——邁克爾·波特五力模型

　　外部環境分析中的微觀環境分析，主要分析行業內的企業競爭格局。行業競爭環境分析是商品流通企業制定戰略最重要的基礎。

　　(一)行業內現有企業間的競爭

　　現有企業間競爭加劇的因素：

　　1.有眾多勢均力敵的競爭者

　　2.行業增長緩慢

　　3.行業具有非常高的庫存成本

　　4.行業的商品沒有差別或沒有行業轉換成本

　　5.行業中總體經營規模和能力大幅度提高

　　6.競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別

　　(二)潛在進入者的威脅

　　潛在進入者的威脅取決于進入障礙和原有企業的反擊程度。

　　決定進入障礙大小的因素有：

　　1.規模經濟

　　2.商品差別優勢

　　3.資金需求

　　4.轉換成本(購買者的)

　　5.與規模經濟無關的成本優勢(獨占的優惠資源、品牌、營銷策略等)

　　(三)替代品的威脅

　　投入市場的替代品價格如果較低，就會限制本行業的收益。替代商品的價格越有吸引力，對本行業構成的壓力越大。商品流通行業主要是經營商品，從總體上來講，替代商品的威脅不大。

　　(四)供應商討價還價的能力

　　供應商從兩個方面制約著企業的經營：一是提高供應價格，致使企業的利潤下降;二是降低供應商品或服務的質量，從而限制企業生產規模的維持和擴大。

　　下列情況將提高供應商討價還價能力：

　　1.集中化程度高

　　2.無須與替代商品進行競爭

　　3.下游企業多

　　4.商品差別化

　　5.前向一體化

　　(五)買方討價還價的能力

　　買方可能要求降低購買價格，要求高質量的商品和更多的優質服務，其結果是使得行業內的競爭者們競相殘殺，競爭加劇。

　　下列情況將提高買方的討價還價能力：

　　1.買方相對集中且大量購買

　　2.購買的商品占買方全部費用和全部購買量中很大的比重

　　3.從該行業購買的商品屬于標準化或無差別的商品

　　4.買方的行業轉換成本低

　　5.買方的利潤很低

　　6.買方有向后一體化的傾向(即自己生產的傾向)

　　7.供應商的商品對買方的商品質量或服務無關緊要

　　8.買方掌握供應商的充分信息

　　三、企業內部環境分析

　　企業戰略制定不僅要知彼，還要知己，才能立于不敗之地。知己就是對企業內部的資源和核心競爭力進行正確的估計，從而取長補短，獲取競爭優勢。

　　(一)企業資源分析

　　1.資源的分類

　　分為有形資源和無形資源。

　　有形資源指可見的、能夠量化的資產，如資金、設備等。包括財務資源、實物資源、組織資源、人力資源。

　　無形資源不易識別、難以量化的資源，主要有技術資源和聲譽兩大類。

　　2.企業資源的分析過程

　　資源分析步驟：(1)分析現有資源;(2)分析資源的利用情況;(3)分析資源的應變能力;(4)分析資源的平衡情況。

　　商品流通企業進行資源分析的目的不是列出企業資源的數量、種類和品質清單，而是分析和判定相對于競爭對手企業的資源強勢和弱勢所在。

　　(二)核心競爭力分析

　　1.核心競爭力概念

　　核心競爭力是企業獨具的，經長期形成并融入企業內質中的支撐企業的競爭優勢，使企業在競爭中取得可持續生存與發展的核心能力。

　　企業核心競爭力是企業獲取并運用資產的能力，使企業人、財、物同先進的技術和知識良好地結合。

　　普拉哈拉德與哈默爾在描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業比作一棵大樹，企業的最終產品是果實，最終服務是葉子，樹枝是結合產品和服務的戰略業務單位，樹干和主枝是核心產品，而為整棵樹提供養分、維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。

　　2.核心競爭力特點

　　在企業中，只有核心能力才能創造持續的、動態的競爭優勢。核心能力必須具備以下特征：

　　(1)用戶價值：即用戶看中的核心價值以及對用戶價值的維護和增值(價值保障、價值提升、價值創新)。

　　(2)獨特性(異質性)：獨具的、不可模仿和難以替代。

　　(3)延展性：從核心能力到核心商品再到最終商品的延展能力。

　　(4)動態性：隨著時間的推移，核心競爭能力必然發生動態演變，經歷產生、成長、成熟、衰老等階段。

　　企業核心競爭力的生命周期分為以下幾個階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力階段。

　　(5)局部優勢性：核心競爭能力存在于向客戶提供服務、商品或技術的某一兩個環節;或各個環節集成的業務流程的整體效率明顯優于競爭對手。

　　(6)不可分離性：核心競爭能力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的。

　　(7)不易模仿性：核心競爭能力包含了企業獨特的技術特性、企業管理模式和文化特征，競爭對手很難完全了解和復制。

　　3.核心競爭力的來源

　　可以從以下幾個方面入手對商品流通企業的核心競爭力進行分析。

　　(1)人力資源(是基礎)：包括員工的知識技能水平、整體素質、知識技能結構。

　　(2)技術體系(是關鍵)：包括技術專利、技術訣竅、設施裝備、技術規范等。

　　(3)管理體系(是保障)：包括管理模式、激勵機制、文化形成、組織學習等機制。

　　(4)信息系統(是前提)

　　(5)價值觀(是不斷創新的動力)