近些年來，組織行為專家普遍認為，一個健康有活力的組織應當保持功能正常的沖突，或者說能使沖突保持在適當水平的組織才是一個健康而有生命力的組織。這就需要，當沖突水平過高時，組織要設法降低沖突;當沖突水平過低時，組織要設法激發或加強沖突。長期以來，人們的注意力集中于如何解決沖突，控制破壞性沖突，而對如何“激發沖突”，發展建設性沖突卻缺少深入的研究。下面是常見的激發功能正常沖突的方法。

　　①改變組織文化來激發沖突。即在組織文化中容納合理的沖突，給予功能正常沖突以合法地位，擯棄視沖突為“洪水猛獸”，完全否定一切沖突的傳統觀念。通過正面信息傳播、示范加薪、晉升等強化手段，倡導敢于向現狀挑戰，倡議革新觀念，敢于提出不同看法，進行獨創性思考的組織文化，從而激發功能正常的沖突。

　　②強調差別和利害比較來激發沖突。有比較才有鑒別，有比較才有競爭，這正應了中國的一句老話“人比人急死人”。通過在設計績效考評、激勵制度等工作中，強調個人或群體的差別和利害比較，可以提高沖突水平。

　　③改革組織結構，打破現狀來激發沖突。重新建構組織，重新組合工作群體，改變原有組織關系和規章制度，變革組織、群體和個人之間的互動和互相依賴關系等類組織變革，都會因為打破了組織原有平衡和利益格局而提高沖突水平。

　　④利用信息和信息溝通渠道來激發沖突。一般而言，具有威脅性或模棱兩可的信息可以用來促進人們積極思維，減少漠然態度，提高沖突水平。

　　比如，某些組織的領導者在任命重要職位干部時，先把可能的人選信息通過非正式的溝通渠道散布為“小道消息”，試探和激發公眾的不同反映與沖突，當導致的負面反應強烈，沖突水平過高時，即可正式否認或消除信息源;若沖突水平適當，正面反應占主導時，則可正式推出任命。

　　⑤利用“鯰魚效應”激發沖突。

　　常見方法之一是引進外人來激發沖突。引進外人是指從外界招聘或內部調動方式引進一個或一些在背景、態度、價值觀和管理風格方面與目前群體成員不相同的個體，來增加群體中的新思想、新看法、新做法，造成新與舊的碰撞、刺激、互動，從而激發有益的沖突即人們提高群體或組織的活力。常見方法之二是任命一名“批評者”來激發沖突，即人們所說的“任命一名吹毛求疵者”，給組織或群體中安排或任命一位總是具有“與眾不同的看法”的角色，讓其專挑毛病，專唱對臺戲，從而打破定向思維、從眾效應、“過去慣例”，激發必要的沖突。

　　⑥強調群體間界限，倡導“內和外爭”來激發群體間沖突。即在群體態度、行為和文化上，強調群體內部的團結與和諧，強調與外部群體差別和界限意識，將外部群體樹為競爭對手，從而激發群體間的沖突。

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