試卷四參考答案

　　一、B A D A B A A A A C B D B C C

　　二、AC ABD ACD ABCDE ABCD ABCDE

　　三、

　　1、人力資源開發就是把人的智慧、知識、經驗、技能、創造性、積極性當作一種資源加以發掘、培養、發展和利用的一系列活動，是一個復雜的系統 工程 。

　　2、勞動定員是 企業勞動管理的一個重要組成部分。勞動定員是 企業 根據生產方向、生產規模和產品方案，根據勞動定額和定員標準以及 企業 經營 管理 層次和機構設置等編制的。它規定一定時期內、一定技術條件下 企業 各部門應當占有的 人力 資源數量。

　　3、職務分析是一種狹義的工作分析，它是相對某一企事業組織內部各崗位工作的分析。即分析者采取科學的手段與技術，對每個職務同類崗位工作的結構因素及其相互關系，進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。

　　4、員工招聘，簡稱招聘，是指“招募”與“聘用”的總稱，為企事業組織中空缺的職位尋找到合適人選。實際中間夾著甄選。

　　5、培訓就是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關知識、技能、價值觀念、行為規范的過程，是由企業安排的對本企業員工所進行的有計劃有步驟的培養。

　　四、簡答題

　　1、“金無足赤， 人無完人”。人各有優缺點、長短處。我們選才用才要堅持用人之長原則，主要看人的長處和優點，看他的 資格 條件是否符合空缺崗位的 資格 要求，注重人的現有能力的有效利用和潛在能力的發掘。

　　2、不是任何失業者都能享受失業保險待遇，必須具備一定的條件和資格 ：

　　(1)失業者必須處于勞動年齡階段，即處于法定最低勞動年齡與退休年齡之間。

　　(2)失業者必須是非自愿失業，而不是自愿失業。

　　(3)失業前必須工作過一定時日，或者投保過一定的時日。

　　(4)失業后必須立即到政府指定的勞動就業介紹機構，一般是職業介紹所去登記，表明自己已經失業，要求尋求新的工作崗位;同時必須表示，愿意接受職業介紹機構提供的新的、適當的工作，服從分配，愿意接受職業介紹機構提供的再就業培訓，以便到新崗位上能勝任。

　　3、從對象上看，企業管理可以分為人、物及信息。于是企業管理就具有了社會屬性和自然屈性兩種特質。應該看到，企業不是物的堆積，而是人工的集合，是由以贏利為目的而構筑的經濟性組織。企業的贏利性目的是通過對人的管理。進而支配物質資源的配置來達到的。基于這種考慮，企業管理就必然是也應該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調動企業人在創造財富和贏利的主動性、積極性和創造性，就是提高人力資源作為一種生產要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質和最終意義。

　　4、工作分析一般要進行哪些方面的分析?

　　工作分析一般要進行四個方面的分析：(1)工作名稱分析;(2)工作規范分析;(3)工作環境分析;(4)工作條件分析。

　　5.員工考評指標設計有哪些原則?

　　員工考評指標的設計，是一項非常關鍵而重要的工作，它的質量好壞將影響到整個的員工考評質量，因此我們應掌握指標設計的基本原則。

　　(1)與考評對象同質原則;

　　(2)可考性原則;

　　(3)普通性原則;

　　(4)獨立性原則;

　　(5)完備性原則;

　　(6)結構性原則。

　　五、論述題

　　1、試述人員報酬的含義及組織在制定人員報酬時應遵循的原則。

　　人員報酬是組織對自己員工為組織所付出的勞動的一種直接的回報。

　　組織在制訂人員報酬時應遵循下列原則：

　　(1)成本補償原則。這一原則要求：①報酬要能夠維持員工勞動力的再生產;②報酬要能夠補償勞動能力形成過程中的經濟消耗。

　　(2)效率優先和兼顧公平相結合原則。要在堅持以員工的生產效率為主確定報酬的前提下，防止員工之間的勞動收入過分懸殊。

　　(3)短期利益與長遠利益相結合的原則。要求組織在利潤率較高時為維持長期優勢應首先加大利潤留存水平，而不是首先增加員工工資;在經營發生困難時應盡量維持員工的實際報酬水平。

　　(4)工資增長與勞動生產率增長相協調的原則。報酬的增長水平一般應低于勞動生產率的增長水平。

　　(5)貨幣工資與實際工資相符的原則。實際工資是指一定時期內用貨幣工資可以交換得到的 商品 和服務量。貨幣工資和實際工資本相符的原則。要求：①員工得到的應是貨幣形式的工資;②員工的本期實際工資水平應等于或大于前期的實際工資水平。

　　2、試述個人職業生涯發展階段。

　　職業生涯的發展常常伴隨著年齡的增長而變化，盡管每個人從事的具體職業各不相同，但在相同的年齡階段往往表現出大致相同的職業特征、職業需求和職業發展任務，據此可以將一個人的職業生涯劃分為不同的階段。一般可將職業生涯劃分為五個階段：

　　(1)成長階段：(從出生到14歲)在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法，到這一階段結束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業進行某種帶有現實性的思考了。

　　(2)探索階段：(15歲到24歲)在這一時期，個人將認真地探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和業余工作等途徑所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一階段開始的時候，他們往往作出一些帶有實驗性質的較為寬泛的職業選擇。隨著個人對所選擇的職業以及自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往會被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當的職業就已經被選定，他們也已經做好了開始工作的準備。人們在這一階段需要完成的最重要的任務就是對自己的能力和天資形成一種現實性的評價，并盡可能地了解各種職業信息。

　　(3)確立階段：(25歲到44歲)這是大多數人職業生涯中的核心部分。人們通常希望在這一階段的早期能夠找到合適的職業，并隨之全力以赴地投人到有助于自己在此職業中取得永久發展的各項活動中。然而，大多數情況下，在這一階段人們仍然在不斷地嘗試與自己最初的職業選擇所不同的各種能力和理想。

　　(4)維持階段：(45歲到65歲)在這一階段，人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而他們的大多數經歷主要就放在保有這一位置上了。

　　(5)下降階段：當臨近退休的時候，人們就不得不面臨職業生涯中的下降階段。在這一階段，許多人都不得不面臨這樣一種前景，接受權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免地要面對的退休，這時人們所面臨的選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。

　　對職業生涯劃分階段的意義在于，在不同的生命階段有不同的職業任務，面臨不同的職業問題，應該進行有針對性的職業生涯管理。

　　六、案例分析題(基本觀點正確，所用理論恰當，案例分析清楚者，可給14分;評卷者可參考標準答案，酌情給分)

　　答案要點：

　　市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內.將會碰到的一個“致命的問題”。其主要原因是：1.沒有一個長遠的人才戰略規劃，2.人才機制沒有市場化，3.單一的人才結構，4.人才選拔不暢等。

　　為了解決這一“致命問題”，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：

　　1.企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則.市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免“武大郎開店”的不良心態作用，樹立一種“能者上，平者讓，庸者下”的觀念是十分必要的。

　　一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，并且提出了簡單、明確的選人標準：(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡量發揮人的潛能，使一個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重復，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。(4)增強后備，面向未來。對新一代年輕人培訓其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病教人的良劑，而且是養身保健的主體.

　　2.按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。

　　一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。在這—階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳的人才選拔程序。(2)選扦階段。這是正式進行人員挑選的階段。為了保證能從眾多的求職者中選擇出企業所需要的合格人才，撣優錄取，需要經過心理測驗和測評等技術來進行嚴格的篩選。國外企業一般把此選擇工作分為六個步驟，即：初步面試、填寫申請表、進行心理測驗、最后面試、獲取證明材料、體格檢查等，逐步淘汰不合格者，六個步驟全部通過考核者，錄用為新員工。(3)招聘總結及檢驗效度階段。新人員錄用后，人力資源管理部門和心理學家還要進行總結，進一步探討整個選擇程序的預測效度。

　　在實際的人才招聘工作中這些步驟會有一定的變化，如在我國大部門企業在招聘人才時，就采用籌劃與準備階段、宣傳與報名階段、考核與錄用階段、入廠教育與工作安置階段等，但本質上是一致的，它能有效的保證人才招聘的科學、準確、客觀、合理等。

　　3. 作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高級管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。

　　3.結構化工作分析方法包括職位分析問卷法(PAQ)、美國勞工部工作分析程序和功能性工作分析方法。具體來講：

　　(1)職位分析問卷法(PAQ)。職位分析問卷是由麥考密克、珍納爾和米查姆設計的。它圍繞任職者進行信息收集，以對任職者從事工作需要進行的活動進行統計分析為基礎。①職位分析問卷的項目。職位分析問卷由194個項目或者職位要素構成，這些項目可分為六個方面：信息輸入、心理過程、工作輸出、人際活動、工作情景與職務關系以及其他方面。②職位分析問卷的評分標準。PAQ給出了6個評分標準：信息使用度、耗費時間、適用性、對工作的重要程度、發生的可能性以及特殊計分。③職位分析問卷的優缺點。它真正的優勢在于，問卷的實施者可以根據是否負有決策/溝通/社會方面的責任、是否執行熟練的技能性活動、是否伴隨有相應的身體活動、是否操縱汽車/設備和是否需要對信息進行加工這五個基本維度對工作進行等級劃分，對于每一項工作可以分配到一個量化的分數。職位分析問卷的不足之處在于沒有對職位的特定工作活動進行描述，且可讀性不強。

　　(2)美國勞工部工作分析程序。它是由美國勞工部所采用的工作分析方法，核心是對于每一項工作都按照任職者和信息、人、物三者之間的關系來進行等級劃分。其基本程序為①清理出任職者在信息、人、物這三個維度上有哪些基本活動，并予以歸納總結;②根據目標職位的任職者在理論上需要哪個層次的活動，并賦予相應的分數;③這三項的分的總和就成為此項工作的等級劃分的基礎。

　　(3)功能性工作分析方法。功能性工作分析方法不僅僅是依據信息、人、物三方面來對工作進行分類，它還考慮以下四個因素：①在執行工作時需要得到多大程度的指導;②在執行工作時需要運用的推理和判斷能力應達到什么程度;③完成工作所需要具備的數字能力有多高;④執行工作時所要求的口頭及語言表達如何。

　　4.1.績效考核的過程中通常會出現下列一些問題：

　　(1)工作績效考核標準不明確。

　　(2)暈輪效應。

　　(3)居中趨勢。

　　(4)偏松或偏緊傾向。

　　(5)評價者的個人偏見。

　　(6)員工過去的績效狀況。

　　2.要盡量避免這些問題，可以注意以下幾點：

　　首先，要弄清楚在績效評價過程中容易出現的問題，有意識地加以避免;

　　其次，要根據需要正確地選擇績效評價工具，考慮到各個工具分別有其優缺點，可以考慮幾種工具的綜合使用;

　　再次，要慎重挑選考核者并對考核者進行相關培訓，比如要挑選正直、公正的考核者，同時要對考核者如何避免暈輪效應、居中趨勢以及偏松偏緊傾向進行培訓。

　　最后，要排除一些外部因素對績效評價的影響，比如時間約束的強度、員工流動率的高低等。

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