三、內部資源分析和外部環境分析的匹配
內部評價〈優勢和劣勢)應確定便于項目利用的企業優勢，和可能影響項目的企業劣勢。可考察的主要領域包括:(1)產品。例如，產品的年齡、壽命、所處的生命周期階段以及質量比較等。(2)生產過程。例如.估價、生產能力以及存貨水平等。(3)分銷。例如，交貨以及倉庫的位置等。(4)人力資源。例如，人員培訓、管理技能、人力資源利用以及員工士氣等。(5)市場營銷。例如，成功的促銷、廣告、市場份額、進軍目標細分市場、可確認和不可確認的收益以及產品的受歡迎程度等。(6)財務。例如，現金供應、財務風險、短期和長期債券等。(7)研究開發。例如.商業上可行的產品數量、新的系統設計等。
外部評價(機會和威脅)應尋找企業可利用的機會(例如，市場需求的增長或經濟環境的改變等)，以及幫助管理層預測來自外部的威脅(例如，競爭對手的行動以及經濟的衰退等)。機會和威脅主要產生于四個領域，在某一特定行業中，這不是某個企業所獨有的，所有企業都有可能遇到:(1)政治和法律。例如，新的國家勞動法規以及各級政府補貼等。(2)技術。例如，新產品或新的生產技術改善了通信和運輸條件等。(3)經濟。例如，預計稅收的變化、匯率以及貿易管制等。(4)社會和文化。例如，對于婚姻、教育水平的標準、失業狀況、提前退休以及工作與生活的態度等。
(一)優勢和劣勢
業績分析可用于識別企業的優勢和劣勢，從而影響企業的戰略選擇。利潤率和銷售狀況不僅對過去的戰略進行了評價，而且還說明目前產品線的市場活力。可以使用目標回報率這個指標，因為它考慮到了這樣一個事實，即并不是所有的戰略都具有相同程度的風險。股東價值是基于戰略的現金流的貼現，除反映以往戰略的財務指標之外，這個指標具有前瞻性。但不幸的是，它關注的是財務指標，而沒有關注戰略業績的其他指標。以下的非財務指標能更好地衡量企業的長期表現，它們包括:
1.產品或服務的質量。這是指產品提供給客戶的價值，并且和預期的質量一樣。
2.新產品開發活動。企業在原料、裝配、產品設計和顧客導向等方面是否處于成本劣勢?
3.相對成本。企業在原料、裝配、產品設計和員工工資等方面是否處于成本劣勢?
4.客戶滿意度或品牌的忠誠度。企業如何在吸引客戶和建立忠誠度方面是否勝過競爭對手?
5.管理人或雇主的能力和業績。企業是否擁有能夠支持其戰略的管理層以及數量和質量如何?
對于企業來講，了解產品如何出現在目標市場非常重要。在研究如何產生產品差異化時，管理層不應該只限于那些客戶期望的產品功能。產品屬性模型表明有兩層生產屬性：(1)核心產品——上場上有效的產品要求的最基本的功能;(2)二次產品——附加功能。以這種方式看待產品能幫助企業戰略家了解產品在第二個層次上的競爭。然而，發展這些技能須非常謹慎，因為額外的功能必須要首次獲得買家的購買意愿，而不是僅僅由工程師給產品增加額外成本。
產品或服務及其組成部分應該嚴格、客觀地與競爭對手或者客戶的期望及需要進行對比。它的價值體現在哪里?它是如何與競爭對手的產品或服務進行比較的?產品和服務質量基于一些可被確認和量化的關鍵因素。例如，餐館關心的是輪候時間、食品質量、便利的餐廳位置以及使顧客體會到友好和積極的服務態度;而家電制造商關心的則是產品的缺點、執行規格的能力、耐用性以及可靠性。顧客的想法是非常重要的，有時顧客的觀點是基于對質量的感覺。對質量的感覺不同于實際的質量，它可以根據以前的產品或服務的經驗以及質量的線索來判斷，例如，零售商類型、定價策略、包裝、廣告和典型客戶的形象等。
在確定產品的優勢和劣勢之后，企業仍然需要注意市場銷售的轉折點。例如，產品由生命周期的增長期轉入平穩的成熟期，或者由成熟期轉入衰退期。過渡期對于市場的健康自然發展是至關重要的，它們常常伴隨著取得成功的關鍵因素而變化。市場過去的銷售額和盈利模式能夠幫助確定這是成熟期的開始還是衰退期的開始，但下面的幾點是更敏感的指示器:
1.價格壓力。這是由于生產能力過剩和產品缺乏差異化所導致的。當增長速度減緩甚至逆轉時，在樂觀的情景下制定的生產能力此時就會出現過剩。此外，在產品差異化的過程中，往往會有大量的競爭者也競相改進自己的產品，因而維持產品的差異化就變得更加困難。
2.買方對產品的認知。買家對成熟的產品非常熟悉，因而比較不愿意為了放心而支付溢價購買大品牌。例如，購買電腦的顧客因為擁有過去多年購買電腦的經驗，對選擇電腦產品有一定的信心，因而顧客不會完全依賴于像 IBM這樣的大品牌，這也就是為什么 IBM的價值會下跌的原因。
3.替代產品或技術。例如，帶有音樂播放功能的電話的問世預示著 CD播放器銷量的下降。
4.飽和。定時顧客的數量下降預示著市場銷售處于成熟期或衰退期。
5.無增長點。市場已被完全滲透，沒有明顯的新的客戶增長來掘。
6.客戶冷淡。在新產品發布等時期客戶的興趣減少。
(二)機會和威脅
外部分析涉及企業外部的相關因素，應當有的放矢，將重點放在尋找機會、威脅和戰略選擇上。
過分描述的危險總是存在的，因為外部環境分析沒有限制研究的范圍，其結果可能是造成資源的大量支出但對戰略卻影響不大。外部分析的目的在于，確認和理解企業面臨的和即將面臨的機會和威脅。威脅是趨勢事件，對于目前銷售和盈利驟然下降的這種情形提供不了戰略對策，例如，消費者關注健康飲食，他們盡量遠離含有膽固醇的食物，這對乳品行業構成了威脅。機會也是一種趨勢，如果給定適當的戰略對策，就可以導致銷售和盈利的上升。
外部分析由三個部分組成:一般宏觀環境分析、行業環境分析、經營環境(包括客戶分析)與競爭優勢環境分析(詳見第二章)。
1.一般宏觀環境分析確定了企業重要的外部影響因素。對與企業緊密聯系的市場以及競爭對手的考察，可以形成企業巨大的推動力。一般宏觀環境分析將設法確定和把握由其四個關鍵因素所產生的機會和威脅。把宏觀環境分析限制在一定的班圍內十分必要，這是因為過于廣泛的研究范圍很容易使分析陷入困境。依照 PEST模型，機會和威脅可以涉及政治/法律、經濟、社會和文化以及技術等各個方面。
2.市場和行業分析有兩個主要目標。第一個目標是衡量市場和單個細分市場的吸引力，以便確認競爭對手是否能贏得可觀的利潤或虧損。如果每個投資人都賠錢，那么該市場就沒有投資的價值。第二個目標是要了解市場動態，企業將面對的威脅和機會可以被偵測到，從而形成戰略。這種分析將包括對市場規模、盈利能力、增長率、戚本結構、銷售渠道、發展趨勢和成功的關鍵因素等的考察。
3.客戶分析確定了企業的客戶群組，以及每個客戶群還未得到滿足的需求。客戶群組定義了產品市場，從而幫助企業作出相應的戰略性投資決策，即給每個市場分配投資份額。分析客戶的動機可以幫助企業決定是否可以，或者是否應該維持現有的競爭優勢。分析顧客未滿足的需求可以被視為打敗競爭對手的方法。
4.競爭優勢分析包括確定現有的和潛在的競爭對手，以及它們將會對企業構成的競爭程度。雖然需要更加嚴格地審查企業的競爭對手，但是所有的競爭對手通常都與企業的戰略發展相關。競爭對手多的時候有利于企業將它們歸為不同的戰略群體。擁有相同特征的競爭對手即可歸為同一戰略群體，這些特征包括規模、資源、優勢(例如，品牌名稱或分銷渠道)和戰略等。制定一項戰略，重要的是要了解競爭對手的業績、目標、當前和過去的戰略、企業文化、優勢和劣勢。戰略的制定往往側重于利用競爭對手的弱點或壓制競爭對手的優勢。
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