四、戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)

　　(一)變革模式的支持者

　　變革模式的支持者認(rèn)為個(gè)人或團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)的變革很重要。這個(gè)過(guò)程分為:

　　步驟一:高級(jí)管理層是變革的戰(zhàn)略家并決定應(yīng)該做什么。需要極力擁護(hù)戰(zhàn)略高端的變革。而這只有在高級(jí)管理層認(rèn)為需要變革的時(shí)候才會(huì)發(fā)生。這個(gè)角色需要對(duì)將要進(jìn)行的變革有一個(gè)清晰的了解。

　　步驟二:指定一個(gè)代理人來(lái)掌握變革。高級(jí)管理層通常有三種作用:

　　(1)如果變革激化了代理人和企業(yè)中的利益團(tuán)體之間的矛盾，高管應(yīng)當(dāng)支持代理人 (2)審議和監(jiān)控變革的進(jìn)程 (3)簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開。

　　步驟三:變革代理人必須贏得關(guān)鍵部門管理層的支持，因?yàn)樽兏镄枰�后者在他們的部門中介紹和執(zhí)行這些變革。變革的支持者應(yīng)當(dāng)提供建議和信息，以及不再接受舊模式的證據(jù)。

　　步驟四:變革代理人讓管理層立即行動(dòng)起來(lái)，并給予后者必要的支持。管理層保證變革的實(shí)際執(zhí)行。如果變革涉及到客戶關(guān)注的一種新方法，工人就應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)確保這一變革過(guò)程的有效性。

　　應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，成功的變革不僅僅來(lái)自上述內(nèi)容。中級(jí)和低級(jí)的管理人員是變革的接受者，是由他們來(lái)執(zhí)行新的方法。然而，他們本身也是變革代理人，有著各自的責(zé)任領(lǐng)域。他們必須保證某個(gè)部分的變革過(guò)程的成功實(shí)施。

　　(二)抵制變革變革可能會(huì)對(duì)人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響 :

　　1.生理變化。這是由工作模式、工作地點(diǎn)的變化造成的。

　　2.環(huán)境變化。住新房子、建立新的關(guān)系、按照新的規(guī)則工作，這種新規(guī)則包括學(xué)習(xí)新的工作方式等。

　　3.心理變化:(1)迷失方向，例如，當(dāng)變革涉及到設(shè)定一種新的角色或者新的關(guān)系時(shí); (2)不確定性可能導(dǎo)致無(wú)安全感，尤其是變革涉及工作或者快速的環(huán)境適應(yīng)性，一個(gè)短期學(xué)習(xí)曲線可能導(dǎo)致感覺(jué)能力有限 (3)無(wú)力。如果觀察到外力或者代理反對(duì)個(gè)人是無(wú)力的，變革就會(huì)受到威脅。

　　基于上述的不同因素，變革會(huì)面臨如下障礙:

　　1.文化障礙。結(jié)構(gòu)慣性是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。這些都是變革的障礙。例如，系統(tǒng)程序選出某些人，晉升程序有規(guī)則地獎(jiǎng)勵(lì)某些

　　人。當(dāng)變革和團(tuán)隊(duì)或部門的規(guī)范不→致之時(shí)，或使某些專業(yè)人士或技術(shù)團(tuán)隊(duì)的技能和專業(yè)能力弱化甚至冗余之時(shí)，團(tuán)體慣性就可能阻礙變革。

　　2.私人障礙。除了文化障礙主外，也有一些影響個(gè)人的障礙，導(dǎo)致他們認(rèn)為變革是二種威脅，例如:(1)習(xí)慣，因?yàn)楣ぷ鞯牧?xí)慣是很難改變的，新的工作方式通常讓人感覺(jué)不舒服。安全也不可避免地受到威脅;(2)變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大;(3)對(duì)于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄內(nèi)狈ψ孕湃ビ�接新的挑�?zhàn);(4)選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)昕什么和忽略什么來(lái)判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要求。

　　(三)克服變革的阻力

　　在處理變革的阻力時(shí)，管理層應(yīng)當(dāng)考慮變革的三個(gè)方面:變革的節(jié)奏、變革的管理方式和變革的范圍。

　　1.變革的節(jié)奏。變革越是循序漸進(jìn)，就越有更多的時(shí)間來(lái)提出問(wèn)題，提供保證并進(jìn)行管制。如果得到個(gè)人的關(guān)注和支持，將降低對(duì)于變革的計(jì)劃和立即實(shí)施階段的阻力。但是，如果這種變革是激進(jìn)的就會(huì)導(dǎo)致→種撤退反應(yīng)，從而被看作是一種威脅，并可能在變革被合并后表現(xiàn)出來(lái)，如怨恨感增強(qiáng)。

　　2.變革的管理方式。變革的管理方式非常重要，必須具備良好的氛圍、明確需求、平息恐懼，如果可能的話，應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)個(gè)人接受這些變革。

　　鼓勵(lì)沖突領(lǐng)域的對(duì)話是有效控制抵制的方法，這可以促進(jìn)有用的觀點(diǎn)和接受良好的變革程序。壓制抵制只能將抵制轉(zhuǎn)為地下，變成謠言并轉(zhuǎn)化為敵對(duì)狀態(tài)。

　　此外，通知員工也不容忽視。管理層應(yīng)告知員工變革的原因、變革的預(yù)期結(jié)果和可能的后果。這些信息應(yīng)當(dāng)是合理的、明確的、一貫的和現(xiàn)實(shí)的，不要發(fā)布錯(cuò)誤的信息。在變革過(guò)程中，要讓員工確信他們的態(tài)度和行為需要變革。必須克服反對(duì)，不過(guò)也可讓員工積極支持變革。如果有關(guān)員工認(rèn)為存在一個(gè)真實(shí)的問(wèn)題，將會(huì)對(duì)企業(yè)和他們自身產(chǎn)生威脅，那么解決方案應(yīng)當(dāng)是合理的，并且能夠保證他們具有學(xué)習(xí)能力和實(shí)施計(jì)劃的能力和資源。甚至有可能通過(guò)注入競(jìng)爭(zhēng)因素或者僅僅是提供獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)來(lái)強(qiáng)調(diào)挑戰(zhàn)和機(jī)遇讓人們感到興奮。

　　面對(duì)變革，管理層為員工提供針對(duì)新技能和系統(tǒng)應(yīng)用的學(xué)習(xí)課程可減少地們對(duì)變革的抵制情緒。這是因?yàn)橹挥泻苌贁?shù)人能夠真正從宏觀角度看待變革。

　　最后，鼓勵(lì)個(gè)人參與。因?yàn)樽稍兓騾⑴c的程度有可能依賴于管理層對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)和工作動(dòng)力的可信度的態(tài)度。

　　3.變革的范圍。應(yīng)當(dāng)認(rèn)真審閱變革的范圍。大轉(zhuǎn)變會(huì)帶來(lái)巨大的不安全感和較多的剌激。可以考慮隱藏的變化，例如，技術(shù)的改變可能需要改變工作方式，反之可能導(dǎo)致工作團(tuán)體的破裂。管理層必須了解其員工的各個(gè)方面，從而了解變革可能面臨的抵制因素。

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