3.萬利家具公司為中檔臥室家具生產企業，成立于l995年，并于2000年在深圳證券交易所公開發行股票及上市。萬利家具公司2005年至2010年間分店數量、職工人數、收入總額及稅前利潤數據如下：

　　鑒于2011年第一季度稅前利潤繼續下滑，萬利家具公司董事會于2011年5月召開擴大會議，銷售總監張林、設計師與采購總監李工、財務總監王農等均參加了

　　會議。

　　在討論到萬利家具公司未來發展時，張林認為，萬利家具公司2011年度第一季度每件家具的稅前邊際貢獻已經降至最低水平，建議采取措施增加銷量。采取的措施包括擴大產能并降價，如果可能還可以進軍客戶眾多的低檔臥室家具市場。

　　王農不同意張林進軍低檔臥室家具市場的建議，認為該成本領先戰略不能解決萬利家具公司所面臨的問題。王農建議繼續采取有效措施發展公司現有的中檔目標客戶群，并力爭增加邊際貢獻。

　　李工同意王農的看法。李工還建議委托國外頂級設計師設計多種類型的臥室家具，采取包括在高級時尚雜志刊登廣告等更有效的銷售推廣措施，以此進軍高檔臥室家 具市場。同時，改造現有生產線，考慮生產具有特色主題的家具以及與家具相關的附帶裝飾物品，并接受客戶訂制家具生產。

　　董事會對張林、王農和李工的建議進行了深入的討論，但未能達成共識。

　　要求：

　　(1)列示萬利家具公司選擇進軍低檔臥室家具市場戰略可能需要采取的措施。

　　(2)簡要分析萬利家具公司選擇進軍低檔臥室家具市場戰略的優點和不足。

　　(3)簡要分析萬利家具公司選擇進軍高檔臥室家具市場戰略的優點和不足。

　　(4)簡要分析萬利家具公司選擇生產特色主題家具、家具附帶裝飾及訂制服務的差異化戰略的優點和不足。

　　(5)簡要分析萬利家具公司做出戰略選擇應當考慮的關鍵因素。

　　4.甲公司是一家生產豆漿機的民營企業，設立于2004年。其企業愿景是將物美價廉的豆漿機擺進普通居民的廚房，讓普通居民足不出戶喝上新鮮香濃的豆漿。 由于渣漿分離操作不便和內桶豆渣難以清理，豆漿機上市初期在市場上認同度較低，市場總體需求量不大，總體增長率偏低。豆漿機上市初期，甲公司的唯一競爭對 手是乙公司。乙公司是一家生產多類型小家電的企業，其所生產的豆漿機性能雖與甲公司生產的豆漿機相當，但因其擁有知名品牌，其豆漿機市場占有率遠高于甲公 司。甲公司一直依賴促銷手段賺取微薄的利潤。市場上其他著名小家電生產企業尚未涉足豆漿機的研發和生產。

　　2009年10月，經過持續的革新和改造，甲公司生產的新型豆漿機實現了渣漿的輕松分離和內桶豆渣的簡捷清理，獲得了中老年客戶群的廣泛認可，而且隨著健 康飲食觀念的推廣，豆漿已逐漸成為時尚的健康飲料，因此甲公司新型豆漿機銷售量快速增長，出現了供不應求的局面。

　　鑒于豆漿機市場的迅速擴張，其他著名小家電企業開始加強研發，擬推出類似產品，搶奪市場。甲公司亦應對變化，進一步完善了相關財務戰略目標。下面是關于甲公司豆漿機產品2011年的相關預測信息：

　　要求：

　　(1)根據文中提供的信息和波士頓矩陣，簡述甲公司的豆漿機在革新和改造前后所屬的產品類型及其特征。

　　(2)根據甲公司2011年的相關預測信息，判斷甲公司的業務在財務戰略矩陣中所屬的象限，并簡要說明甲公司可能面臨的財務挑戰及可實施的應對措施。

　　(3)如果甲公司希望通過提高稅后經營利潤率的途徑來提高可持續增長率，簡要說明甲公司可以采用的具體方法。

　　【答案】

　　(1)革新和改造前：

　　屬于瘦狗產品。產品特征：市場增長率低，市場占有率低。

　　革新和改造后：

　　屬于問號產品。產品特征：市場增長率高，市場占有率低。

　　(2)銷售增長率60%﹥可持續增長率45%，現金短缺;

　　投資資本回報率25%﹥資本成本15%，創造價值。所以，甲公司的業務處于財務戰略矩陣的第一象限。

　　可能面臨的財務挑戰及可實施的應對措施：面臨企業現金無法滿足企業需求的挑戰。企業應該首先判明這種高速增長是暫時性的還是長期性的。如果高速增長是暫時 的，企業應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業會有多余現金歸還借款。如果預計這種情況會持續較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業 必須采取戰略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續增長率，使之向銷售增長率靠攏;二是增加權益資本，提供增 長所需的資金。

　　(3)可以采用的具體方法：

　　降低營運資金。重構價值鏈, 減少資金占用。

　　剝離部份資產。將資產利潤率較低的資產剝離出去, 用節省出的資金支持核心業務增長。

　　改變供貨渠道。增加外購以減少自制, 減少資產占用, 提高資產周轉率。