三、簡答題(本題型共4小題。其中第1小題可以選用中文或英文解答，如果使用中文解答，最高得分為6分;如果使用英文解答，須全部使用英文，該小題最高得分為11分。第2小題至第4小題每小題8分。本題型最高得分為35分。)

　　39LX集團公司是-家極富創(chuàng)新性的國際化的科技公司，由LX及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成。

　　LX公司主要生產(chǎn)臺式電腦、服務器、筆記本電腦、打印機、掌上電腦、主板、手機等商品。該企業(yè)定位“LX從事開發(fā)、制造及銷售最可靠的、安全易用的技術產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)”。

　　企業(yè)使命包括“為客戶利益而努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對待技術創(chuàng)新-樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術、最低的總體擁有成本(TCO)，更高的工作效率”;企業(yè)的核心價值觀：成就客戶--致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新——追求速度和效率，專注于對客戶和公司有影響的創(chuàng)新、精準求實一-基于事實的決策與業(yè)務管理、誠信正直——建立信任與負責任的人際關系。

　　LX集團2003年第三季度業(yè)績發(fā)布會上，LX的新老領袖-齊上陣，因為LX集團沒有達到三年前預定的目標。LX除計算機以外的業(yè)務基本都出現(xiàn)虧損，其中手機業(yè)務前三季度虧損6200萬元。LX集團的狀況是傳統(tǒng)業(yè)務停滯不前，新業(yè)務拓展不利，競爭對手風起云涌，這種狀態(tài)使得集團領袖決定實施新的戰(zhàn)略變革。

　　問：請說明-下企業(yè)定位和核心價值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹-下公司使命的三個方面。

　　答案解析:

　　企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨;核心價值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學。

　　公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由。-般包括三個方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學。

　　公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。經(jīng)營哲學是公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學主要通過公司對利益相關者的態(tài)度、公司提倡的共同價值觀、政策和目標以及管理風格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學同樣影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。

　　40信息技術基礎設施庫通過規(guī)劃指導商業(yè)用戶.以商業(yè)需求來提供和管理信息技術服務的質(zhì)量。信息技術基礎設施庫協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術服務。它包括十個流程和-項功能。其中有五個流程目標在于服務支持。

　　要求：簡述這五個服務支持流程和目標。

　　答案解析:

　　(1)配置管理。在所有信息技術組建中識別記錄和報告。

　　(2)事件管理。在事故發(fā)生時，以最快的時間恢復正常的服務操作，減少對業(yè)務運作的不利影響。

　　(3)變更管理。高效快速地處理所有變更需要標準的方法和程序步驟，以減小因變更有關的事件造成的影響，從而改進日常操作。

　　(4)問題管理。減小因信息技術基礎設施故障對商業(yè)造成的負面影響，防止與之相關的錯誤再次發(fā)生。問題管理的目的是找出根本的原因并采取行動消除這個錯誤。

　　(5)發(fā)布管理。保證所有方面-起發(fā)布，無論技術和非技術，都需要考慮。

　　41在總結某知名企業(yè)集團破產(chǎn)的過程中，人們發(fā)現(xiàn)如下情況。

　　資料-：為了滿足公司大規(guī)模擴張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來，集團采取以上市公司存款為大股東貸款擔保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下，集團制造虛假的上市公司董事會決議：-是未經(jīng)授權代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制，三年來公司高管和董事會成員頻繁更換，僅董事長就更換4人，最近-次董事會成員更是幾乎全部更換，僅保留-位原董事。公司的重大決策聽命于個別核心人物，董事會對公司實際控制人未形成有效約束。由于-股獨大和股權分置的股權結構，股東大會也無法對大股東和實際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。

　　資料二：在該集團，長期以來不少公司高層“把公司的錢裝進自己的兜”，-些中層更是把公司用于獎勵員工的獎金截留提成，業(yè)務人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。

　　資料三：在公司快速發(fā)展的過程中，被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進任何不同意見。

　　-位資深高層委婉地對時任董事長身邊人員的某些做法提出批評時，被該董事長當場駁回。

　　此后，員工再也不敢、也不愿向上層提意見，信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會計信息系統(tǒng)由管理層隨意控制，高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司，信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是-個管理和控制的工具，而是高層管理者的話筒，信息隨其意愿而變。

　　資料四：公司早在1997年就有了審計部。然而內(nèi)部審計部門的運作情況極不理想，很少對內(nèi)部控制運行情況進行監(jiān)督，也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進自己兜里”等重大風險點進行報告。在-定程度上，內(nèi)部審計部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的，是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策，包括重大對外擔保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個別管理人員以郵件的形式授權或通過郵件發(fā)出劃款指令，其他人員及內(nèi)部審計部門全無發(fā)言權。

　　要求：

　　資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個出現(xiàn)了問題?請簡單闡明理由;

　　答案解析:

　　資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴重問題，這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題;公司沒有及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正，表明企業(yè)的控制活動不到位。

　　42M公司曾經(jīng)通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、積極實行后向-體化以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。然而，不久之后，市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車。S汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發(fā)-套完整的車型進行資本投資有所準備。M公司為把被淘汰車型的生產(chǎn)成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資成了-種頑固障礙，使M公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價。

　　要求：分析M公司采用成本領先戰(zhàn)略遭遇失敗的原因;

　　答案解析:

　　因為購買者開始關注價格以外的產(chǎn)品特征，例如“市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而非敞篷型的T型車”，再加上M公司前期投資巨大.無法及時轉(zhuǎn)向市場偏愛車型的生產(chǎn)，而競爭對手則適應市場需求，用差異化占領了市場。

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