三、簡答題

　　(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)

　　1.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分，最高得分為11分。)

　　秦川公司是一家研發、制造和銷售手機設備的上市公司。由于沒有掌握核心技術，秦川公司只能從外部購買手機芯片。經測算，手機芯片占秦川公司手機生產成本的40%。秦川公司采購制度規定：每季度初，采購部經理以定向集中采購方式采購本季度生產所需要的數量較大的手機芯片;驗收部門負責人對購進芯片的品種、規格和數量進行驗收，如果無誤，在開具驗收單后直接入庫。

　　秦川公司倉庫管理制度規定，倉庫保管員同時負責登記手機芯片、手機成品等存貨明細賬，以便對倉庫中的所有存貨項目的驗收、發、存進行永續記錄。當收到驗收部門送交的存貨和驗收單據后，倉庫保管員根據驗收單登記存貨明細賬。倉庫保管員根據車間材料員填寫的領料單和銷售人員填寫的銷貨單發出手機芯片和手機成品。倉庫保管員在空閑時間對存貨進行必要的實地盤點。

　　要求：

　　(1)根據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在采購業務環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議。

　　(2)根據《企業內部控制應用指引第8號——資產管理》“內部控制要求與措施”，分析秦川公司在存貨管理環節存在的內部控制弱點，并提出改進建議。

　　【答案】

　　(1)根據《企業內部控制應用指引第7號——采購業務》，秦川公司在采購業務上存在以下內部控制弱點：

　　1)采購部經理每季度初，以定向集中采購方式采購手機芯片的做法存在內部控制弱點。手機芯片采購屬于公司重要和技術性較強的采購業務，應當組織相關專家進行論證，實行集體決策和審批。

　　2)秦川公司缺乏采購申請制度，應當建立采購申請制度。秦川公司應依據購買物資或接受勞務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購和審批程序。

　　3)秦川公司采購手機芯片沒有合理選擇采購方式。每季度手機芯片購買數量較大，應按大宗采購處理，采用招標方式來采購，合理確定招投標的范圍、標準、實施程序和評標規則。

　　4)采購的芯片到公司后的驗收環節存在內部控制弱點。手機芯片技術性較強，且采購量較大，秦川公司的驗收部門對手機芯片的品種、規格、數量、質量等相關內容進行驗收，還應進行專業測試。

　　(2)根據《企業內部控制應用指引第8號——資產管理》，秦川公司在存貨管理環節存在以下內部控制弱點：

　　1)保管員負責登記芯片、手機成品等存貨明細賬存在內部控制弱點。存貨的保管和記賬職責未進行分離，存貨的保管和記賬屬于不相容職務，應該由不同的人來擔任保管和記賬職責。

　　2)倉庫保管員收到和領用存貨環節存在內部控制弱點。倉庫保管員收到存貨時沒有辦理入庫手續，而且領取原材料未進行審批控制。存貨入庫應該辦理入庫手續，同時領用原材料應該有審批制度。

　　3)秦川公司的存貨盤點存在內部控制弱點。倉庫保管員有空閑時間也會對存貨進行實地盤點的做法錯誤。公司應當建立存貨定期盤點制度，至少應每年年末開展盤點清算，結果應當形成書面報告。

　　2.(本小題8分。)

　　江康公司是C國一家大型藥品生產企業。江康公司自身的優勢在于藥品的生產與新藥研發的前期業務。近年來公司以多種方式進行業務拓展。

　　為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本，2009年以來，江康公司在C國3個省建設了5個原料藥材現代化種植基地，全面推進原料藥材規范化綠色種植工程。

　　2011年，為建立營銷網絡，江康公司收購了兩家醫藥分銷公司。之后，又將并購重心轉向特色原料藥領域，收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司70%股權，以增強公司在特色原料藥生產方面的競爭實力。

　　為了提高江康公司的研發效率，同時保持江康公司自身在經營中的相對獨立性，2012年江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作，通健公司的優勢在于新藥研發后期的毒理學試驗。這一合作使江康公司實現了從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務整合。

　　要求：

　　(1)簡要分析江康公司實施縱向一體化的具體類型、內涵與優點。

　　(2)分析江康公司業務拓展所屬的企業發展戰略途徑的具體類型。

　　【答案】

　　(1)江康公司向原料藥材業務延伸(建設5個原料藥材現代化種植基地、收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司)是后向一體化戰略。后向一體化戰略是指獲得供應商的所有權或加強對其控制權。后向一體化有利于企業有效控制關鍵原材料等投入的成本、質量及供應可靠性，確保企業生產經營活動穩步進行。“為了保障原料藥的穩定供給與產品質量，降低產業鏈中的交易成本”;“以增強公司在特色原料藥生產的競爭實力”。

　　江康公司向醫藥分銷領域延伸是前向一體化戰略，其研發向后期的毒理學試驗延伸也是前向一體化戰略。前向一體化戰略是指獲得下游企業的所有權或加強對他們的控制權的戰略。前向一體化戰略有利于企業控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業產品的市場適應性和競爭力。“實現從新藥研發到臨床前試驗一體化的業務整合，提高研發效率”。

　　(2)發展戰略一般可以采用3種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。

　　江康公司向原料藥材業務延伸采用了新建與并購兩種途徑，“建設了五大原料藥材現代化種植基地”是新建，“收購在這一領域具有優勢地位的常麗制藥公司”是并購。

　　江康公司向醫藥分銷領域延伸采用了并購方式，“江康公司收購了兩家醫藥分銷公司”。向研發毒理學試驗延伸采用了戰略聯盟方式，“江康公司以合作研究開發協議的方式與通健公司進行合作”。

　　3.(本小題8分。)

　　2005年之前金寶集團著重于公用事業，主要圍繞城市燃氣來推動企業發展。從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用，依托技術創新和商業模式創新，形成從能源開發、能源轉化、能源物流到能源分銷的上中下游縱向一體化的產業鏈條，為客戶提供多種清潔能源組合的整體解決方案。金寶集團“清潔能源生產與應用”的宗旨日益清晰。

　　隨著集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團于2006年初進行了重大調整。

　　一是調整組織結構，將金寶集團的原有3大產業集團調整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產業板塊，總部下設的支持保障機構也做了相應的變更。

　　二是人力資源政策調整，實施以科技牽引集團發展清潔能源的戰略升級。金寶集團啟動科技人才梯隊建設，努力實現擁有科研人員、工程設計人員、技術管理人員、項目管理人員、技術工人五類人才和領軍人物、核心人才、骨干人才三級智力網絡的優秀科技人才梯隊。

　　三是在科技人才激勵體系、運行機制方面，金寶集團依據價值共創與價值共享的人本思想建立科技人才激勵機制。金寶集團的激勵政策致力于激發員工創新能力，重實績、重貢獻、重成果，向優秀科技創新人才和關鍵技術崗位傾斜，實行“智慧參與分配”和“技術參與股利分配”政策。技術與資本、勞動、管理一起，作為集團價值分配要素，以引導技術人員創造性地工作，全力攻克技術難關。建立以項目為基本單元，以項目成果為導向的激勵機制，使激勵和項目運作有機地結合起來。

　　要求：

　　(1)簡要分析金寶集團從2005年開始啟動的戰略變革的類型。

　　(2)簡要分析錢德勒“組織結構服從戰略”理論在金寶集團的戰略變革中是如何應用的。

　　(3)簡要分析金寶集團還可采取哪些人力資源戰略措施。

　　【答案】

　　(1)金寶集團戰略變革的類型有：

　　1)產品和服務變革。指企業的產出的變革，包括開發新產品或改進現有產品。“2005年之前金寶集團著重于公用事業，主要圍繞城市燃氣來推動企業發展，從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用”。

　　2)結構和體系變革。指企業運作的管理方法的變革，包括結構變化、政策變化和控制系統變化。“集團的原有3大產業集團調整為能源分銷、能源裝備、能源化工、生物化工等產業板塊，總部下設的支持保障機構也做了相應的變更”。

　　3)人員變革。指企業員工價值觀、工作態度、技能和行為方式的轉變，目的是確保職工努力工作，完成企業目標。“金寶集團啟動科技人才梯隊建設，……建立科技人才激勵機制。……以引導技術人員創造性地工作”。

　　(2)錢德勒的組織結構服從戰略理論可以從以下兩個方面展開:

　　1)戰略的前導性與結構的滯后性。這是指企業戰略的變化快于組織結構的變化，企業組織結構的變化常常慢于戰略的變化速度。企業應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰略的實施。

　　2)企業發展階段與結構。企業發展到一定階段，其規模、產品和市場都發生了變化。這時，企業應采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　本案例中“從2005年開始金寶集團專注于清潔能源的開發和利用”，體現戰略前導性;“隨著集團清潔能源戰略目標的日益清晰，金寶集團組織結構也在不斷調整”，體現結構的滯后性;也體現出當企業發展到一定階段，企業會采用合適的戰略，并要求組織結構做出相應的反應。

　　(3)金寶集團還可采取以下人力資源戰略措施：

　　1)精確識別出企業為實現短期、中期和長期的戰略目標所需要的人才類型。

　　2)通過培訓、發展和教育來激發員工潛力。

　　3)盡可能地提高任職早期表現出色的員工在員工總數中所占的比重。

　　4)招聘足夠的、有潛力成為出色工作者的年輕新就業者。

　　5)確保采取一切可能的措施來防止競爭對手挖走企業的人才。

　　6)招聘足夠的、具備一定經驗和成就的人才，并使其迅速適應新的企業文化。

　　4.(本小題8分。)

　　保圣公司是一家汽車制造企業。保圣公司進行戰略分析后，選擇了成本領先戰略作為其競爭戰略，并通過重構價值鏈各項活動以求獲取成本優勢。保圣公司主要重構措施包括：

　　(1)與汽車發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響。

　　(2)生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣公司總裝廠距離非常近，減少了物流費用。

　　(3)內部各個配件廠分布在保圣公司總裝廠周圍，建立大規模生產線實現規模經濟;并根據銷售量數據預測制訂生產計劃，最大限度地減少庫存。

　　(4)總裝廠根據裝配工序，采用及時生產模式(JIT)，讓配件廠按照流程進度提供配件，減少存儲費用。

　　(5)訂單處理人員根據全國汽車經銷商的分布就近調配車型，并選擇最優路線配送以降低物流費用。

　　(6)利用售前熱線開展市場調查活動，有的放矢地進行廣告宣傳，提高廣告效率。

　　(7)終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，將信息與汽車經銷商共享，以獲得最佳配件庫存，提高前來維修的客戶的滿意度。

　　(8)通過市場調查，開發暢銷車型，提高資金周轉率。

　　(9)定期對員工進行培訓，使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程，盡快實現學習經濟。

　　(10)從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本，事業部制和矩陣式相交融，在減少了管理層次的同時提高了效率。

　　要求：

　　(1)依據企業價值鏈分析理論，對保圣公司的價值活動進行分類。

　　(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的內容，簡要分析保圣公司是如何獲得這些資源與能力的。

　　【答案】

　　(1)價值鏈將企業的生產經營活動分為基本活動和支持活動兩大類。

　　1)基本活動(或主體活動)。基本活動是指生產經營的實質性活動，一般可以分為內部后勤(進貨物流)、生產經營、外部后勤(出貨物流)、市場銷售和服務五種活動。

　　2)支持活動(或輔助活動)。支持活動是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動，包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

　　按照價值鏈活動的分類，保圣公司的10類活動可如下劃分：

　　1)內部后勤(進貨物流)：活動(2);

　　2)生產經營：活動(3)、(4);

　　3)外部后勤(出貨物流)：活動(5);

　　4)市場銷售：活動(6);

　　5)服務：活動(7);

　　6)采購：活動(1);

　　7)技術開發：活動(8);

　　8)人力資源管理：活動(9);

　　9)企業基礎設施：活動(10)。

　　(2)依據成本領先戰略的實施條件中關于“實現成本領先戰略的資源和能力”所包括的主要方面，保圣公司的具體做法是：

　　1)在規模經濟顯著的產業中建立生產設備來實現規模經濟。 “建立大規模生產線實現規模經濟”。

　　2)降低各種要素成本。 “生產所需要的外購配件大部分由就近的朝輝公司生產，與保圣總裝廠距離非常近，減少了存儲費用”、“各個配件廠分布在保圣總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”、“總裝廠……減少物流費用”、“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”、“從產品研發階段就開始實施成本企劃來控制成本”。

　　3)提高生產率。“各個配件廠分布在總裝廠周圍，……最大限度地減少庫存”、“總裝廠……減少存儲費用”、“訂單處理……選擇最優路線以降低物流費用”、“有的放矢地進行廣告宣傳”、“在減少了管理層次的同時提高了效率”、“定期對員工進行培訓，……盡快實現學習經濟”、“開發暢銷車型，提高資金周轉率”、“與發動機的供應廠家建立良好關系，保證生產進度不受影響”。

　　4)改進產品工藝設計。“使其及時掌握公司所采用的最新技術、工藝或流程”。

　　5)提高生產能力利用程度。“通過市場調查，開發暢銷車型”、“提高廣告效率”、“終端車主可以通過售后熱線反饋不同車型的質量問題，保證來維修的客戶的滿意度”。(保證銷量，從而保證生產能力利用率)。

　　四、綜合題(本題共25分。)

　　本題資料包括： 資料一 資料二 資料三

　　資料(一)：

　　C國藍先生在D國攻讀物理學碩士學位期間，兼職于D國一家光伏產業的公司，從事光伏組件的銷售業務。藍先生熟悉太陽能電極板零部件產品的銷售渠道及客戶群體，積累了豐富的銷售經驗及客戶資源，善于搜集客戶需求信息，并能夠根據客戶需求對產品提出改進的建議。

　　2008年藍先生回國創業，與幾位具有豐富行業經驗的有識之士按不同比例出資成立了藍天公司。藍天公司認為，石油、煤炭等傳統能源都是不可再生能源，而且會產生污染。太陽能是傳統能源重要的替代品，光伏產業作為對太陽能的開發利用，已經被社會接受并獲得推崇，國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大。各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺。光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低。藍天公司因此選擇生產太陽能光伏電池板，產品主要出口歐洲市場，供光伏設備裝機時使用。藍天公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動。

　　藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶。

　　在C國，由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品的豐厚利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造企業，也從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多。藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品。

　　藍天公司的主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲國家的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間。

　　基于自身優勢及市場狀況，藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶全部貨款后發貨，并且在收到合格產品后，支付生產商剩余貨款。由此，藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷售舞弊行為。同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益。

　　藍天公司的光伏電池板業務經營很成功，至2010年已實現凈利潤1900萬元。

　　資料(二)

　　2010年底，藍天公司召開股東會，研究公司下一步發展方向。藍先生認為，對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。根據他了解的信息，受利潤吸引已經有更多的企業投入到這一行業中，其中不乏一批大型太陽能光伏電池板生產企業，這些企業產銷一體的優勢對藍天公司業務形成威脅，且對市場的供需狀況帶來重大影響，2011年以后的市場不一定樂觀。因此藍先生認為，公司應該基于自身的研發實力，開發新的太陽能光伏產品，以有效規避光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險，同時，可以充分發揮公司自身的優勢，將企業做強做大。

　　根據市場環境的變化，藍天公司開始研發和生產光伏電池接線盒。接線盒在光伏電池組件中起著非常重要的作用。藍天公司憑借自身研發實力很快研制出新型光伏電池接線盒，并開始投放市場。這使得藍天公司的客戶從原來的光伏發電企業，擴展到光伏電池板的生產企業，使公司原來的供應商變成了公司的客戶。

　　藍天公司研發的新型光伏電池接線盒供不應求，急需擴大生產規模。傳統精密制造企業中山公司提出與其合作的意愿。中山公司正在尋求新的發展機遇，而與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機。于是藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議，目標是3年內實現1.5億元的銷售收入。根據協議，總投資為1千萬元，藍天公司以研發成果及100萬元資金為投入，占40%的股份，其余資金由中山公司投資，占60%的股份。該項目于2011年初投產。

　　資料(三)

　　隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新日新月異，各國政府的相關政策也在不斷調整，C國政府已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍。藍先生認為，藍天公司處于太陽能光伏產業的中游，必須向產業鏈的下游拓展，才能最終成為太陽能光伏企業中的重要一員。藍天公司于2011年5月將發展方向投向太陽能光伏產業鏈的下游，開始從事光伏逆變器的研發工作，并于2012年8月底投入生產。在太陽能光伏發電系統中，逆變器效率的高低是決定太陽能電池容量大小的重要因素，與接線盒相比，逆變器具有更高的科技含量，產品進入門檻更高，也意味著競爭對手相對減少。

　　對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了不同于與中山公司合作的方式，以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作。

　　2011年，C國大型制造企業上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的意向，藍天公司與上天公司簽訂了營銷合作協議，由藍天公司負責上天公司產品在海外市場的銷售。至此，藍天公司從基于合資形式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中的產業鏈不斷延伸，其組織結構也從創業期的職能制發展成為矩陣制。藍天公司正在一步步地實現“成為國內乃至全球太陽能光伏產業的優秀企業”的目標。

　　要求：

　　(1)從宏觀環境角度簡要分析藍天公司2008年初創時光伏產業所面臨的機會與2010年后光伏產業所面臨的威脅。

　　(2)從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會與2010年后所面臨的威脅。

　　(3)闡述企業戰略聯盟的主要類型，簡要分析藍天公司與合作伙伴所結成的戰略聯盟的類型、各方的主要動因。

　　(4)簡要分析藍天公司企業能力的主要表現。

　　(5)簡要分析藍天公司在發展中注重規避的主要市場風險。(2015年教材對該知識點進行了重新表述)

　　(6)依據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，簡要分析藍天公司在采用OEM方式經營光伏電池板業務時注重規避的主要風險，并分析藍天公司在此項業務中還應當防范哪些風險。

　　【答案】

　　(1)從PEST角度分析藍天公司2008年初創時光伏產業所面臨的機會：

　　1)政治法律因素：“各國政府鼓勵光伏產業發展的政策相繼出臺”。

　　2)經濟因素：“國內外市場需求不斷攀升，市場潛力巨大”。

　　3)社會和文化因素：“光伏產業已經被社會接受并獲得推崇”。

　　4)技術因素：“光伏產業生產技術已被市場認可，企業生產成本與產品價格不斷降低”。

　　從PEST角度分析2010年后光伏產業所面臨的威脅：

　　1)政治法律因素：“各國政府的相關政策也在不斷調整，C國已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍”。

　　2)技術因素：“光伏產業技術革新日新月異”。

　　(2)從產業五種競爭力角度分析藍天公司從2008年開始經營光伏電池板業務時所面臨的機會：

　　1)供應者：“由于幾年來國際市場對光伏產品需求的快速增長和光伏產品豐厚的利潤，吸引了大量產業資本蜂擁而入。一些低端制造行業的企業，也都從2009年起投資或組建光伏項目，光伏電池板生產企業很多”。

　　2)購買者：“主要客戶是歐洲太陽能發電企業。歐洲的太陽能發電產業發展迅速，對光伏電池板需求很大，且不斷增長，為公司提供了廣闊的發展空間”。

　　3)現有競爭者：“藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對現有產品進行再創新，比同行業的競爭者獲得了更高的利潤和更多的客戶”。

　　4)替代品：“太陽能是傳統能源重要的替代品”。

　　從產業五種競爭力角度分析藍天公司2010年后經營光伏電池板貿易業務面臨的威脅：

　　1)潛在進入者：“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大”。

　　2)供應商：“對市場的供需狀況帶來重大影響”。

　　3)購買者：“光伏電池板行業由賣方市場轉向買方市場的市場風險”。

　　4)現有競爭者：“這些企業產銷一體的優勢對公司業務形成威脅”。

　　(3)“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議，采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”，屬于功能性協議類型(或契約式類型)。

　　“藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議”，屬于合資企業類型(或股權參與方式)。

　　“對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股”，屬于相互持股類型(或股權參與方式)。

　　“藍天公司與上天公司簽定了營銷合作協議”，屬于功能性協議類型(或契約式類型)。

　　各方的主要動因：

　　1)促進技術創新。“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，與國內多家光伏電池板生產商達成協議”;“藍天公司研發的新型太陽能電池接線盒供不應求，急于擴大生產”;“對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司采用了以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股”。

　　2)避免經營風險。“可以很好地控制資金周轉，同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益”。

　　3)避免或減少競爭。“藍天公司采用代工模式(OEM)，由生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”，減少了自己生產所要承擔的競爭壓力。

　　4)實現資源互補。“藍天公司基于自身的技術與外銷渠道優勢，……生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品”;“藍天公司研發的新型太陽能電池接線盒供不應求，急于擴大生產”。

　　5)開拓新的市場。“生產商按照藍天公司的訂單要求，為其提供符合標準的產品，……向歐洲市場提供光伏設備裝機時所需的光伏電池板”;“與藍天公司合作生產新型太陽能光伏電池接線盒，正是中山公司向新興產業轉型的契機”;“上天公司提出與藍天公司共同開拓光伏產品海外市場的合作意向”;“藍天公司從基于合資方式的太陽能光伏電池接線盒生產線，到采取控股方式的太陽能光伏逆變器生產線，再到與上天公司合作的太陽能光伏產品貿易業務，藍天公司在光伏產業中產業鏈不斷延伸”。

　　(4)企業能力主要由研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等組成。

　　1)研發能力。“藍天公司的光伏電池板是基于以往積累的客戶需求做出的改良產品，研發成本較低，相對市場上的一般產品具有一定的優勢。藍天公司根據市場變化，不斷對現有產品進行再創新”;“藍天公司研發的新型太陽能電池接線盒供不應求”;“與接線盒相比，逆電器具有更高的技術含量，產品進入門檻更高，也意味著競爭對手相對減少”。

　　2)生產管理能力。“以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作”。

　　3)營銷能力。“藍先生熟悉太陽能電極板零部件產品的銷售渠道及客戶群體，積累了豐富的銷售經驗及客戶資源，善于搜集客戶需求信息，并能夠根據客戶需求對產品做出改進的建議”。

　　4)財務能力。“收付款模式……可以很好地控制資金周轉。同時，不必在生產階段投入資金，僅賺取產品購銷差價，以最小的資金投入獲得最大的資金收益”;“藍天公司與中山公司以合資企業的形式達成上馬新型太陽能光伏電池接線盒生產線的協議”;“對于新研發的光伏逆變器及其生產線，藍天公司以投入自有資金為主，再吸收部分風險投資資金入股，以有效降低融資成本，并能完全掌控生產線的運作”。

　　5)組織管理能力。“藍天公司在光伏產業中產業鏈不斷延伸，其組織結構也從創業期的職能制發展成為矩陣制”。

　　(5)藍天公司在發展中注重規避的主要市場風險：

　　1)產品或服務的價格及供需變化帶來的風險。“……一批大型太陽能電池生產企業，這些企業產銷一體的優勢對公司業務形成威脅。且對市場的供需狀況帶來重大影響，2011年以后的市場不一定樂觀”。

　　2)稅收政策的變化帶來的風險。“各國政府的相關政策也在不斷調整，C國已經縮減了對光伏行業的稅收優惠政策范圍”。

　　3)匯率的變化帶來的風險。“藍天公司的產品在歐洲市場的交易以美元結算，以預防歐元幣值的大幅度變動”。

　　4)潛在進入者的競爭帶來的風險。“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務障礙不大。”

　　5)潛在進入者、競爭者與替代品的競爭帶來的風險。“對于太陽能光伏電池板制造商而言，進軍電池板銷售業務領域障礙不大。”“其中不乏一批大型太陽能電池生產企業，這些企業產銷一體的優勢對公司業務形成威脅”;“隨著全球太陽能光伏產業的日益成熟，光伏產業技術革新日新月異”。

　　(6)依據《企業內部控制應用指引第9號——銷售業務》，與藍天公司采用OEM方式經營光伏電池板業務相關的主要風險有：

　　1)銷售政策和策略不當，市場預測不準確，銷售渠道管理不當等，可能導致銷售不暢、庫存積壓、經營難以為繼。

　　2)客戶信用管理不到位，結算方式選擇不當，賬款回收不力等，可能導致銷售款項不能收回或遭受欺詐。

　　3)銷售過程存在舞弊行為，可能導致企業利益受損。

　　“藍天公司將收付款模式設定為，在收到客戶全部貨款后發貨，并且在收到合格產品后，支付生產商剩余貨款……藍天公司可以很好地控制資金周轉，也有效防范了一些銷售舞弊行為”，反映藍天公司很好地規避了上述第二類風險和第三類風險。但是，如果藍天公司不能根據市場條件與自身優勢的變化增加此項政策執行的靈活性，可能會導致第一類風險的發生。

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