三、簡答題

　　1.

　　資料一：摩托羅拉在中國的市場占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%。

　　10多年前，摩托羅拉還一直是引領尖端技術和卓越典范的代表，享有著全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度每隔10年便開創一個新的工業領域，有的10年還開創兩個。成立80年來，發明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大(蜂窩電話)以及“六西格瑪”質量管理體系認證，它先后開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個產業，并長時間在各個領域中找不到對手。

　　但是這樣一家有著顯赫歷史的企業，在2003年手機品牌競爭力排名中排在第一位，2004年被諾基亞超過排在了第二位，而到了2005年，則又被三星超過，排到了第三位。

　　資料二：摩托羅拉沒有考慮手機的細分發展，3年時間僅依賴V3一個機型。沒有人會否認V3作為一款經典手機的地位，正是依靠V3，摩托羅拉2005年全年利潤提高了102%，手機發貨量增長40%，摩托羅拉品牌也重煥生機。盡管V3讓摩托羅拉重新復蘇，更讓摩托羅拉看到了奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2~3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機產業已經朝著智能化、專業拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅僅推出13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款機型，諾基亞也有37款。

　　資料三：手機消費者在手機廠商的培育和自發發展下，需求變化日益飄忽不定。消費者對手機的要求已經不僅僅局限在外觀方面，苛刻的消費者更多地開始關注手機的配置、功能、特色等內在技術因素。以技術見長的摩托羅拉本不應在技術方面讓消費者失望，但是現實還是讓消費者失望了。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。自從推出V3之后，摩托羅拉發布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計的確是經典，但再經典的東西被反反復復無數次拿出來用，也會引起消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對于那些經常更換手機的用戶。

　　資料四：摩托羅拉是一家技術主導型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術論”，從而導致摩托羅拉雖然有市場部門專門負責收集消費者需求的信息，但在技術導向型的企業文化里，消費者的需求很難被研發部門真正傾聽，研發部門更愿意花費大量精力在那些復雜系統的開發上，從而導致研發與市場需求的脫節。

　　另外，摩托羅拉內部產品規劃戰略上的不統一、不穩定，還使得上游的元器件采購成本一直降不下來，摩托羅拉每一個型號都有一個全新的平臺，平臺之間大多不通用，這就帶來生產、采購、規劃上的難度。對于全球頂級通信設備商而言，同時運營好系統設備和手機終端兩塊業務，似乎是一項“不可能完成的任務”。

　　摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內部有一種亟須改變的‘孤島傳統’，外界環境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現在你需要成為整個反應系統的一個環節。”

　　要求：

　　(1)簡述產品開發戰略的適宜情形;

　　(2)簡述企業文化的類型;

　　(3)摩托羅拉應該采用何種橫向分工組織結構以及該結構的特點;

　　(4)簡述戰略的穩定性與文化適應性匹配的4種類型，并簡要分析摩托羅拉應該選擇哪種匹配方式以及應該采取的行動;

　　(5)簡述組織的戰略類型，并簡要分析摩托羅拉的組織的戰略類型及其形成原因。

　　2.

　　E公司總部位于北京，其經營范圍涉及多個領域，主要有保健品、白酒、室內設計裝修和生態旅游四個業務單元。隨著社會進步和經濟發展，人類對自身的健康日益關注。上世紀90年代以來，全球居民的健康消費逐年攀升，對營養保健品的需求十分旺盛。在按國際標準劃分的15類國際化產業中，醫藥保健是世界貿易增長最快的五個行業之一，保健食品的銷售額每年以13%的速度增長。但是，該公司涉足保健品市場的時間很短，市場占有率很低，而且保健品行業是一個高度競爭的行業。白酒行業在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現了負增長，E公司的白酒業務具有悠久的歷史，市場占有率多年來在全國穩定保持在前5名，而且擁有相當一部分穩定的顧客群。據國家建設部門的規劃，2020年我國城鎮居民人均住宅建筑面積將達32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮要新建住宅7億多平方米，而90%以上的住宅都要進行室內裝修設計。隨著城市的基礎建設、舊街區改造、更多商業店鋪、商務會展、甚至旅游開發項目等，成為國內設計整體水平提高的難得機遇和廣闊空間，該行業也成為增長率較快的行業之一。該公司的室內設計裝修業務開展的較早，在業內具有較好的口碑，在我國室內設計裝修市場具有較高的市場占有率;生態旅游是近年來正在興起的產業，發展較快，E公司的生態旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。

　　針對市場上保健品產品的狀況，E公司創新地開發了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產品;E公司生態園即將開業，其主要特色是果菜種植，家禽、家畜和小動物喂養，兒童傳統游戲等，面向的潛在客戶為北京城里的小朋友。

　　要求根據以上資料及相關理論，回答下列問題：

　　(1)說明E公司采用的企業總體戰略類型，并簡述該種戰略的優點;

　　(2)依據波士頓矩陣，分別指出E公司的保健品、白酒、室內設計裝修和生態旅游所屬的產品類型，并簡要說明理由;

　　(3)說明E公司對保健品業務單元和生態旅游業務單元各自采用的競爭戰略類型，并簡要說明理由;

　　(4)E公司在確定其生態旅游業務市場時對消費者市場作了細分，根據E公司的市場定位說出至少三個該公司確定該細分市場的依據，并簡要說明理由。

　　3.

　　2001年在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在C市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60%以上，成為A省啤酒業界名副其實的龍頭老大。

　　奧鑫啤酒公司非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得C市消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。奧鑫啤酒公司針對不同地區、不同年齡消費人群推出了清爽、純生、純鮮等產品系列。同時在低端產品、中端產品、高端產品都有分布。

　　渠道創新是啤酒營銷創新的重要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業對終端渠道的掌握力是渠道創新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續 “企業—— 一級商—— 二級商——零售終端”的傳統渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

　　A省啤酒企業內部競爭形勢不容樂觀，中小企業面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

　　A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經濟多年來穩步發展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業的發展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

　　截至2005年，奧鑫啤酒公司年銷售增長率為100%，可持續增長率為40%，年資本回報率為12%，資本成本為8%。

　　2006年以來，奧鑫啤酒公司決定大舉進入外省二線城市，新建多家外省的子公司。奧鑫啤酒公司單純追求快速增長，導致啤酒質量存在不少瑕疵，并經常延期交貨。這促使公司銷售回款急劇下滑、現金流緊張。公司在對外省急劇擴張中，組織結構設計存在嚴重問題，很多子公司失控，出現總公司對其年度財務預決算不知情、大額資金被挪用、重大違規擔保、不經總公司批準隨意處置主要資產等現象。2006年以來公司年銷售增長率大幅下降為35%，可持續增長率下降為15%，年資本回報率下降為5%，資本成本上升為13%。公司在2011年陷入了財務危機。

　　要求：

　　(1)運用SWOT分析法對奧鑫啤酒公司進行分析;

　　(2)簡述細分市場的有效標志、目標市場選擇戰略的類型，并簡要分析奧鑫啤酒公司采用的目標市場選擇戰略的類型;

　　(3)依據“價值創造/增長率矩陣”，簡要分析2006年前和2006年后奧鑫啤酒公司的業務在財務戰略矩陣中所屬的象限及財務狀況，并說明各自可采取的應對措施;

　　(4)結合《企業內部控制應用指引第1號—組織架構》，簡述奧鑫啤酒公司解決子公司失控應采取的措施;

　　(5)簡要分析2011年以來奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰略以及具體可選擇的類型;

　　(6)列舉至少七種常見的風險管理技術與方法。

　　4.

　　國有大型企業集團公司(以下簡稱A公司)為加強內部控制建設，專門成立內部控制評價機構，負責內部控制評價的具體組織實施工作。該公司在設置內部控制評價機構的基礎上，還成立專門的評價工作組，接受內部控制評價機構的領導，具體承擔內部控制評價工作。評價工作組成員由公司內部相關機構熟悉情況、參與日常監控的負責人及業務骨干組成。評價工作組對集團公司所屬B、C、D、E子公司內部控制的有效性進行全面評價。檢查評價中發現以下問題：

　　(1)B公司對外投資決策失控。經查，該項投資發生于2011年6月份，當時B公司董事長譚某經朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20%。考慮到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續、補簽投資協議。財會部匯出資金后向對方核實是否收到匯款時卻始終找不到廖某。后經查實，甲公司純系子虛烏有。

　　(2)C公司對外擔保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據總經理指示辦理此事。由于李某對擔保業務不熟悉，C公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔保手續。此后，乙公司破產，C公司承擔連帶責任。

　　(3)D公司工程項目管理混亂。2010年5月，D公司開工建設職工活動中心，2011年6月份完工。工程預算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關人員進行可行性研究，經D公司董事會審批同意并授權由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關人員提出工程項目變更申請，經其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關人員辦理了竣工驗收手續，由財務部門將交付使用資產登記入賬。職工活動中心交付使用后，發現包括保齡球道在內的多項工程設施存在嚴重質量問題。

　　(4)E公司重大設備采購控制不嚴。2011年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領先水平的生產設備。經某客戶推薦和聯系，E公司指派一副總經理帶隊赴國外丙公司實地考察。考察期間，考察團僅觀看了所要采購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術測試。雙方代表經過談判，并經各自公司授權批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產。但在生產過程中。這兩臺設備多次出現故障。后經專家鑒定，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。

　　內部控制評價機構在評價工作結束后，向A公司董事會、監事會和經理層通報了內部控制評價情況。針對所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發言要點如下：

　　A公司董事長王某：這幾個公司內部控制薄弱給企業和國家財產造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內部控制，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。

　　A公司總會計師趙某：第一，要強化內部審計，在集團公司財會部增設審計部，專門負責對內部控制執行情況進行監督。審計部接受財會部領導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。第三，對所有內控缺陷的整改方案應及時向集團總經理報告。

　　A公司財會部經理孫某：第一，建議加強對工程項目的預算管理，實行剛性預算，超預算的工程支出一律不予批準;第二，落實固定資產采購責任制，建議由各子公司技術部全權負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。

　　要求：

　　(1)從內部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內部控制中存在哪些薄弱環節?

　　(2)從內部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經理孫某在會議發言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

　　(3)基于以上內部控制存在的一些缺陷，A公司內部控制評價報告應否得出有效的結論，并闡明理由。

　　四、綜合題

　　1.

　　法國A公司是國際知名的電氣跨國公司，十年前通過設立中國分公司進入中國市場。針對中國成為世界加工廠和世界經濟的有力推動者之一的趨勢不斷加強，A公司開始著手研究在中國的發展戰略。經過十年充分的戰略情報研究和戰略保障準備，從2005年開始在中國實施并購。

　　在中國并購是A公司發展的一個戰略階段，過去十年間，該公司不斷嘗試進入中國、探索在中國的兼并方式、培育中國企業運行機制和人才、調整全球戰略部署，實現了35%的增長速度，并取得了中國市場上一定的主動權。

　　作為一個國際知名的大型公司，A公司在全球范圍的戰略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。A公司在中國的并購思路為由西到東，創造中國最好的生產企業，并形成一定壟斷地位。鑒于中國政府提出了發展西部的戰略，并出臺了一系列的西部大開發政策，給予西部地區極大的市場優惠政策和非市場優惠政策，A公司在享受到各種優惠的同時，贏得了良好的聲譽，為以后的并購創造了良好的信譽氛圍。

　　并購活動中，除了品牌和專利權外，該公司的策略非常靈活，先答應并購對象提出的各種條件，然后再做部分方案調整，使中方企業更容易同意并購。并購山西B集團是A公司的第一步，隨后并購東部兩省的C公司和D公司。以中國西部為中心向外輻射，實現從西部到東部擴張。A公司并購的目標是成為中國第一大生產企業，在并購過程中，它并沒有確定的投資額，也沒有確定的并購企業數目，而是使它的籌資、投入及投資方法都服從于這個戰略目標。

　　并購的目的是達到一定的壟斷。我們可以看到A公司的壟斷目的和成為中國第一生產企業目標之間的邏輯關系：戰略目標服從于企業使命。在外部條件發生變化時可以改變戰略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業使命。按照企業使命，不斷推進并購活動。只要企業使命未實現，并購活動就不會停。

　　此外，為了保障并購成功，A公司先在知識產權保護方面進行充分準備。對于拒絕并購或者合作不順利的，都會施以知識產權保護打壓。在與另一家低壓電器巨頭E集團談判不成，而E與美國通用電氣交往漸近時，A公司就對E和通用電氣都施以法律阻擊。

　　至此，我們可以看到A公司的并購不是一時的經營性的，而是戰略性的;不是單純提高競爭力，而是從自身生命發展周期來考慮。同時，要想獲得成功的并購，在實施并購之前，需要進行戰略情報分析研究，而不限于市場信息分析，還要進行戰略預見，而不是供求預測。在并購之后進行妥當的管理也是必不可少的。

　　要求：

　　(1)簡述企業進入國外市場的模式及其含義，并簡要分析A公司進入中國市場的模式;

　　(2)簡述企業進入國外市場方式選擇時應該考慮的因素;

　　(3)簡述國際化經營的戰略類型，并簡要分析A公司采用的國際化經營的戰略類型;

　　(4)結合區位優勢理論的主要觀點，簡要分析A公司選擇進入中國市場的主要原因;

　　(5)簡述發展戰略的主要途徑，并分析A公司的發展戰略途徑以及采用該種途徑的原因;

　　(6)簡要分析A公司能夠成功實施這種發展戰略途徑需要把握的關鍵要素。

掃描/長按二維碼幫助注冊會計師通關

獲取注會精華復習資料

獲取最新注會考試資訊

獲取歷年注會真題試卷

獲取注會仿真內部資料

注會萬題庫下載|微信搜“萬題庫注冊會計師考試”

　　相關推薦：

　　2017年注會備考很茫然?不知道怎么規劃學習?

　　2017注冊會計師考試《公司戰略》精選習題匯總

　　2017年注冊會計師考試《公司戰略》練習題匯總

　　2017年注冊會計師《公司戰略》自測試題匯總

　　2017年注冊會計師考試《各科目》模擬試題匯總

　　2017年注冊會計師《公司戰略》精選復習講義匯總

　　考試吧整理2017年注冊會計師考試復習技巧匯總

　　2017年注冊會計師考試大綱|變化對比|解讀匯總

　　2005-2016年注冊會計師考試真題及答案匯總