4. 2003年11月TCL集團高層領導與法國湯姆遜公司代表頻繁接觸并訂立了收購協議諒解備忘錄。2004年1月28日TCL集團與湯姆遜集團在法國正式簽訂了收購協定。按照雙方協議要求，TCL集團與湯姆遜計劃合并其彩電及DVD資產，組建合資公司——TTE。TCL將其在祖國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入新公司;而湯姆遜將所有位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電生產廠房、DVD的銷售業務，以及所有彩電及DVD的研發中心投入新公司。合并重組后，估計TTE的總資產規模將超過4.5億歐元。

　　事實上TCL逃避了法國政府的跨國并購審查。因為并購會給法國的經濟個體帶來減少，隨之而來是部分國民的失業，國家稅收的損失，所以在發達國家都會制定一套嚴格的控制外資并購的審查法案。只要設立合資企業，TCL就不用受到審查，情真意切地就算在當地投資了，同樣輕而易舉地享用到湯姆遜的品牌及其在北美和歐洲市場的獨家分銷代理權并且可以享受到直接投資所給它帶來的稅收優惠。

　　在合并財務報表時，TTE作為TCL國際控股的子公司，TTE則間接地把負債帶入了TCL，TCL集團的盈利和TTE的虧損相抵扣，利潤減少。之后它恰巧遭遇到整體經營業績不佳的事實，在連續收購兩個龐然大物(即湯姆遜彩電、阿爾卡特手機)以后，利潤就全部抵消，從而產生了十幾億元人民幣的虧損額。幾年過去了，而TCL還未擺脫困境。

　　實際上，TCL的收購計劃缺乏合理的評估。被并購方的資產是否值那么多錢，是現在跨國并購中常見的難題。像TCL收購湯姆遜彩電前就忽略了它嚴重的虧損原因是什么，只看重了它的技術及研發中心。因此在2003年的歐洲彩電市場開始轉向平板電視的更替時代，TCL就高估了湯姆遜彩電業務的資產，導致自己要承擔起這些不必要的多余債務。TCL在收購前就沒有及時地組建好一支操作的團隊。在收購后，TCL高層領導假如有能力的及時處理好各項難題，那么歐美銷售權推遲轉移以及雙方簽訂的協議不夠明確等混亂局面就不會出現，虧損就不會那么多。

　　TCL存在著收購后的技術應用等諸多問題。一是收購后的技術并不適用。從2003年開始，歐洲彩電市場開始迅速向平板電視更新換代，以飛利浦為代表的平板液晶電視產品迅速地降價，平板電視的需求大幅度提升。而TCL和湯姆遜尚需要研發平板電視。二是營銷團隊的融合和東西方文化的差異也為TTE的整合帶來了不少問題，影響了工作效率。三是收購后的人力資源、內部管理方面缺乏創新，難以調動老員工的積極性。

　　5. 四川一家名不見經傳的民營企業將收購美國知名汽車品牌悍馬的消息，近日引發中國輿論和官員的質疑和批評。6月3日，一家名叫“騰中重工機械有限公司”的四川民營企業和通用汽車高調公開了雙方協議的部分細節。雙方交易條款規定，騰中重工將出資5億美元，享有使用悍馬品牌的權利并獲得其高級管理層及營運隊伍，承續與悍馬經銷網絡相關的現行的經銷商合約。而根據通用公司此前的聲明，交易之后，悍馬的總部依舊保留在美國，還將確保其在美國與生產、開發及悍馬經銷權相關的超過3000個工作崗位，投資者騰中重工還要積極投資，以確保悍馬產品未來的研發。而悍馬最值錢的軍用技術不在交易之列。

　　騰中重工公司位于四川成都市新津工業園區，即使在當地也相當低調，廠門上連廠名都沒有，主要生產橋梁機械和一些機械設備，并沒有生產整車的經驗。不過，騰中重工反駁外界的質疑，公司總經理楊毅在一封公開信中說：“進一步將業務擴展至越野車領域是我們醞釀已久的營運策略，而悍馬正付予我們一個千載難逢的機會。”公開信說，該公司的戰略包括涉足現代重工企業，推進高級越野汽車和風力發電設備生產銷售國際化。

　　據報道，美國上下對這起收購一片歡迎。因為一個作為雞肋的悍馬牌子就能賣5億美元，還能保障悍馬高級管理層及營運隊伍的就業，可是幫了美國人的大忙。悍馬勇士成都3S服務中心銷售經理楊成認為，像騰中重工這樣的名不見經傳的小企業收購悍馬，如果沒有幕后的推手的話，可能性很小，這很可能是通用為了給悍馬賣一個好價錢，而找一個所謂的神秘的中國買家，進行的一次炒作。

　　由于國家發改委及商務部尚未達成統一意見，此收購案尚在審批當中，未進入實質性階段。收購資金來源和環保風險均為發改委所考慮的因素，并據發改委人士表示，騰中重工對悍馬品牌未來發展規劃模糊也讓發改委傾向于反對此次收購。與此同時，商務部卻表示，在當前金融危機的情況下，中國企業有國際化視野，做出經營判斷屬于正常和理性的行為。言語之中，對騰中重工收購悍馬一事傾向于支持。

　　6. 跟蹤中國海外投資的美國專家卡林納指出，中國這方面面臨比西方同行更大的挑戰。“并購從來不是件易事。許多并購意向都很難實現。研究顯示，大多數并購交易最后都沒成功。一種情況是交易雙方中途變卦。另一種情況是，即使交易成功，后來雙方業務整合更不容易，最后并購失敗。”

　　卡林納認為，中國在這兩方面都不具優勢。首先是西方對中國企業與政府的密切關系和戰略意圖感到不安。到海外進行并購活動的大多是中國大型國企，它們的官方背景很容易引起西方國家的警覺。卡林納說，政治因素是中鋁這次失敗的一個重要因素。“澳大利亞人對中國控制自己的資源當然感到擔憂。澳大利亞是大宗商品出口國，中國是大客戶，澳不希望客戶不高興，也不希望客戶控制它的經濟命脈。”

　　中鋁在力拓交易上的失敗實際上是中海油收購美國優尼科公司交易流產的一次重演。在那次交易中，美國國會擔心中國國有企業進入美國能源這個敏感領域而出面阻止。澳總理陸克文雖然在力拓宣布退出交易后表示政府沒插手，但觀察人士中幾乎沒有人否認政治因素發揮了重要作用。

　　至于并購后的整合能力，中國企業面臨更多問題。卡林納說：“中國公司面臨的挑戰更大，原因是中國企業還處于進軍世界的初級階段，要成為具有國際競爭力的企業非常艱難，會犯許多錯誤。這是一個學習階段，是走向成功必需的一個過程。”并購首先要有財力，許多中國公司具備這一點，但財力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才。卡林納認為，中國公司在這方面明顯欠缺。文化不同和經營環境不同使得整合海外業務格外困難。聯想集團收購IBM電腦業務以來，虧損之大遠遠超出原來估計就是一例。

　　2004年底，中國最大的電腦公司聯想集團與IBM達成協議，以6.5億美元現金及價值6億美元股票取得了IBM包括Think系列品牌在內的PC業務，成為世界上僅次于戴爾、惠普的第三大PC廠商。但是聯想沒有得到IBM的核心技術，而且還受到美國國會的抵制，美國國會專門立法，禁止美國政府采購聯想電腦。幾年來，聯想一直“消化不良”，其海外業務已虧損數億美元。

　　7. 上汽在2001年的時候就開始和韓國雙龍汽車合作，引進對方的重卡技術和生產線，后來又收購其面包車技術和生產線。作為國內車企海外并購第一案，上汽在2004年10月與韓國雙龍汽車達成收購協議;此后，上汽又在二級市場增持雙龍股份，取得絕對控股權。盡管上汽是雙龍的第一大股東，但對企業的控制力并不強，而且在與韓國工會的對話中往往處于下風，陷入被動。比如工會多次以罷工相威脅，逼迫上汽提高員工工資與福利待遇，并堅決抵制裁員，這導致其生產成本比競爭對手高許多。

　　受金融危機影響，雙龍汽車銷量下滑、經營困難，2009年1月9日，上海汽車發布公告稱，其持股51.33%的子公司韓國雙龍汽車正式申請進入企業回生程序，類似于美國的“破產保護”程序。下一步雙龍可能就是破產。記者了解到，在收購雙龍后，上汽尋求將雙龍引進國產，以低成本優勢提升其產品競爭力。此前，由于工會以“技術泄露”為由阻撓，技術合作和國產遲遲未實現。由于得不到韓國政府、韓國部分銀行的援助，工會也不肯妥協，雙龍汽車走向破產之路。雙龍汽車停產之后，工會還指責上汽偷竊技術，工會圍堵中國駐韓使館，要求上汽為雙龍破產負責。

　　4年前，一個價值5億美元的企業，4年后可能分文不值，上汽用40億買了個教訓。并購有風險，投資要謹慎。“作為國內車企海外并購的首吃螃蟹者，上汽不成功收購案可以為其他自主品牌企業‘海外抄底’的冒進想法敲響警鐘。”