A集團是一個大型制造企業，資產過百億，正以50%的年增長速度擴張。2010年3月初，正是新年伊始，但身為集團人力資源總監的頁總卻焦頭爛額。

　　“二月份集團員工離職人數：A事業部207人;B事業部78人;C事業部497人;D事業部69人……共計1023人，其中……”，看著月度工作匯報上這一串鮮紅的數字，即使在陽春三月，頁總仍是冷汗直流。

　　“小張，你過來一下”(小張是人事經理，負責員工關系和離職管理)。

　　“頁總，您找我。”

　　“二月份一個月，集團就離職1000多人，基本上是集團總人數的10%了，一月份離職人數也有六七百，員工離職的主要原因是什么?”

　　“頁總，這方面我們做過統計和調查，主要就是薪酬問題。我們集團的薪酬相對來講太低了，基本就在市場的40分位左右，員工跳槽后基本上都比現在高，所以現在員工流失這么嚴重，同樣，招聘那邊也有壓力，這我也沒有辦法呀。”

　　“薪酬太低?好吧，你讓小王過來一趟。”(小王是薪酬經理，負責薪酬)……

　　這樣，在三月底，通過總裁會議，集團制定了調薪方案并賦予實施，員工薪酬調整平均漲幅10%(以往調薪的幅度并沒有這么大)。

　　“三月份集團員工離職人數：……共計762人……”

　　“四月份集團員工離職人數：……共計854人……”

　　“小張，小王，現在集團已經調整了薪酬，為什么員工的流失還是這么多?而且，四月初薪酬調整完，反而員工的離職數量比三月份還要多，這個問題你們要好好調查一下。”

　　通過半個月的員工座談和問卷調查，小張、小王發現，員工所談及到的薪酬問題并非之前認為的薪酬偏低，問題實質包含了三方面：

　　1、員工不清楚自己的薪酬來源，僅僅是每個月工資卡上數字的增加，為什么這個月是這么多就不知道了(由于薪酬保密，集團未采取工資條或者郵件發送的形式讓員工清楚自己的當月薪酬);

　　2、集團薪酬體系不完善，薪酬組成沒有公開，每個員工并不清楚自己的薪酬組成是什么樣，甚至連福利保險員工都不清楚是怎么回事(A集團屬于制造行業，大部分員工學歷并不是很高，從事的也是基礎的操作工作，在他們眼里，他們所關心的僅僅是自己每個月能拿到多少錢);

　　3、薪酬與考核脫節，造成優秀員工和表現較差的員工在薪酬上差異不大，員工薪酬很難實現按業績付薪。

　　另一方面，A集團推行全員職稱評定，對于不同職稱還有相應的職稱津貼，從收入總額來講，A集團員工的收入在行業內屬于中等偏上的，但由于沒有對問題進行深入研究，而是盲目的主觀判斷，使得A集團在員工成本上有了大幅提升，不利于組織長期發展。后期人力資源中心對集團員工進行薪酬介紹和講解，同時加強組織協同和考核，六月份開始，員工流失率大大下降，企業恢復了正常發展狀態。

　　薪酬問題的實質

　　薪酬，在每個企業來講都是比較敏感的話題，員工平時所談論的話題也多傾向于薪酬方面，因此，當員工提出離職時，人力資源的人員往往覺得是因為薪酬的原因造成的員工離職，同時，大家本能想到的就是薪酬偏低，但是薪酬原因并不一定就是薪酬偏低，即使是通過離職面談員工口頭說明薪酬偏低，作為企業的人力資源人員也應該結合具體情況進行深入研究，挖掘薪酬問題的實質，而不是簡單的憑主觀感受去做決定，這樣不但會給企業造成損失，同時也不能解決實際問題。企業中薪酬問題常見有以下幾種情況：

　　第一、薪酬缺少激勵。這也是比較常見的情況，員工會普遍反映薪酬低，沒有競爭性，往往員工會說誰誰誰都比我高，誰誰誰去哪一個公司工資都增加了……

　　第二、薪酬不夠透明。企業實行薪酬保密，因此對于涉及薪酬的信息是絕對保密，員工不清楚薪酬組成是什么樣，績效工資有多少等等，對于員工的付出，員工不清楚自己的回報是怎樣，出現工資謎團;

　　第三、薪酬協同不足。根據企業一般付薪原則(按崗位付薪、按能力付薪、按業績付薪)，薪酬會和組織、職業發展、考核等不同模塊有密切聯系，但企業往往將人力資源的各個模塊獨立運作，與薪酬的協同不到位。

　　此外，還會有一些如薪酬拖欠、克扣等不合理現象。

　　由此可見，A集團的薪酬問題實質是第二和第三種情況。

　　首先，作為企業，為了保留人才，通常都會采取薪酬保密，但是科學的方式是相對保密，或者稱為動態保密，企業需要做的是不泄露他人薪酬數據即可，并不需要做到嚴格的連薪酬組成等都不告知員工，相應的，如果企業在設計薪酬時可以多元化、豐富化，告知員工后，員工反而會覺得公司在薪酬福利方面做的很全面、很到位，相比之下，其他企業就不具有什么競爭力了。

　　其次，企業在設計薪酬組成時要結合員工工作實際，對于不同工種設計不同的組成模式，使員工覺得薪酬有針對性、聚焦性。如，對于一線員工的薪酬可以設計成基本工資+計件工資+績效工資+其它的模式，其中以計件工資為多數，這樣多勞多得;銷售人員的薪酬就以基本工資+銷售提成+其他的模式，所有的業績表現都以銷售提成的模式體現，不但有激勵性，也體現了銷售人員的工作模式;研發人員的薪酬更多則需要側重在項目績效上，由于研發項目的周期不同，也需要嚴格設立時間節點和階段性考核模式，這樣則更貼合研發的實際情況。

　　最后，企業針對不同階段，以及企業的戰略發展模式，可以設計不同導向的薪酬體系，動態調整，以應對不同時期員工所反映的不同問題。

　　相關推薦：

　　2011人力資源管理師考試各知識點串講匯總

　　如何通過2010人力資源管理師考試經典總結