案例

　　人力資源管理案例分析：規模擴大了，繼續“人治”行得通嗎?

　　背景

　　S公司創辦于1990年，是一家生產經營交通設備設施的民營企業。發展至今，該公司已由20多人擴充到500多名員工，資產由最初投資的30多萬元增長到上億元人民幣。可1998年以來，該公司經營業績始終在2-3億元間徘徊不前。市場變化莫測，競爭日趨激烈，不進則退，遭遇億元瓶頸的S公司究竟出了什么問題，遇到哪些困難，致使發展受到阻礙?2001年底，S公司借助外腦——某企業管理顧問有限公司(以下簡稱顧問公司)對企業進行深入調研，經過專家的分析、診斷和幫助，積極尋求新的突破。

　　【案例剖析】

　　病因

　　1、一人說了算的“人治”管理

　　S公司長期以來各項規章制度不健全，部門崗位職責界定不清，職能管理部門內部扯皮、糾紛不斷。由于沒有建立良性的考核監督機制，對員工的獎懲帶有明顯的主觀色彩，從總裁到各部門經理都是一個人說了算的“人治”管理風格。

　　2、企業元老形成特權

　　S公司是地方性家族化企業，早期創業的幾位元老個人文化素質普遍偏低。在早期創業時，市場競爭不充分，產品科技含量不高，企業規模較小時，對發展尚無太大影響。現在這些人還占據著S公司的重要崗位，甚至形成了特權階層。由于沒有良好的用人環境，引進的許多高級人才在公司呆不了幾天就會走人。

　　3、關系營銷跟不上發展的腳步

　　現在市場環境發生了很大變化，政府采購越來越透明化、集成化，常以工程招標方式進行，這也是對企業實力、水平和整合資源能力的綜合考驗。而S公司沿用過去簡單的關系營銷模式，未能及時進行必要的營銷策略調整。

　　4、研發部門沒搞研發

　　長期以來，S公司沒在技術創新的規劃，研發部門大多是做工藝改進工作，擬定的研發課題往往是重復其它公司的項目，即使開發出來也已落于人后了。

　　藥方

　　顧問公司經過深入調研，發現S公司目前面臨著市場萎縮、業績下滑等嚴峻挑戰，以上程度不同的問題正是嚴重制約S公司發展的癥結所在。通過與S公司高層決策者、中層管理干部和廣大員工不斷地溝、協調，顧問公司提出了“全面提升企業競爭力，實現四個戰略轉型”的工作目標，即管理機制、人才發展、市場營銷、技術創新戰略轉型。

　　1、由“人治”向“法治”轉變

　　過去“人治”管理風格造成了管理混亂、員工普遍缺乏士氣、企業缺乏凝聚力、市場競爭力減弱等弊病，因此建立完整、系統、規范的現代企業制度，從“人治”向“法治”轉變勢在必行。顧問公司協助S公司進行組織機構的重新設計，建立健全規章制度，構建人力資源開發與管理體系，建立了“合理分權、充分授權、有效控權”的管理結構。

　　2、使人才進得來、用得好、留得住

　　建立良好的用人環境是企業發展的關鍵。只有樹立正確的人才觀念，全面建立人力資源開發與管理體系，營造“公正、公平、公開”的氛圍，才能充分調動員工的工作熱情。早期創業的元老，在企業發展后往往居功自傲，成為特殊人物。顧問公司首先協助有關部門抓住典型，在實施績效考核過程中，嚴格獎懲，樹立起了規章制度的權威性。其次，通過對人才全面測評，定編定崗，進行員工綜合素質全面培訓，經考核上崗，把合適的人放到最適合的位置上。同時對過去創業的有功之臣，通過員工持股方式，合理安排，穩定了員工隊伍，也保證了這部分人應有的權益。

　　3、建立品牌營銷模式

　　S公司在創業初期便形成以營銷為龍頭，以市場為導向的經營宗旨。在十多年的發展中，S 公司生產經營的交通設備設施在市場上占有一定的份額，也具有一定的品牌知名度。對此，顧問公司提出了市場營銷戰略轉型，即從過去簡單的關系營銷模式逐步轉向品牌營銷模式。圍繞這一目標，S公司新成立了市場調研部、營銷策劃部和信息中心。建立了以市場為導向、以客戶為中心的動態營銷機制。

　　4、加大技術創新力度

　　在同行業中，技術創新的優勢就是企業的核心競爭力。為了提升S公司的核心競爭力，顧問公司積極為之牽線搭橋，使S公司與高校合作，聯合開發最高端、前瞻性的技術產品。現在，有兩所高校已在S公司設立了研究生工作站，S公司還與國家有關部門成立了專家組，在技術創新方面力度大大增強，走在了國內同行的前列。

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