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　　第三章 培訓與開發

　　1、企業培訓開發體系的一般構成：培訓管理體系、培訓課程體系、培訓實施體系。

　　2、員工培訓開發體系的構建方式：結構化培訓體系構建方式、過程序培訓體系構建方式(ISO10015)。

　　3、企業員工培訓開發戰略實施的保障措施：1)文化保障2)制度保障3)組織保障4)人員保障5)風險防范6)效果保障。

　　4、有效的員工培訓體系一般包括兩大核心、三個層面、四大環節;1)兩大核心是基于戰略的職業生涯規劃2)三個層面即員工培訓模型分為：制度層、資源層、運營層3)四大環節：培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織實施、培訓效果評估。

　　5、企業大學的組織模式：指導型組織模式、合作型組織模式、獨立型組織模式、戰略聯合型組織模式。

　　6、企業大學運行模式的構建：1)構建要求：企業性、戰略性、集成性、自主性、針對性2)組織架構：①企業大學校長或企業首席學習官CLO承擔著整合學習資源、引領企業變革的任務②教學研究部擔任變革領導者的角色，開展一些前瞻性的研究，如行業研究、培訓體系評估等③培訓規劃部負責對培訓的組織需求、崗位需求及個需求進行調研與分析、選擇相應的學習解決方案，并做出短期與中長期的培訓規劃，而項目管理部與教學實施部主要承擔方案實施的職責，培訓中心實施對培訓效果轉化的評估與跟蹤④獨立學院。

　　7、培訓文化的發展過程：1)萌芽階段：屬于人力資源部門一個組成部門，以組織需求為先導為原則，推演著實施者的角色，主要負責培訓工作的組織與實施2)發展階段：既是組織戰略的促進者，又是培訓的實施者，此時可考慮單獨設立培訓部門，使其不受相關部門的層級限制3)成熟階段：是培訓戰略的促進者，實施者的職能則由各部門獨立有效地執行，對人力資源部門有一定的影響力，確保實現：超前培訓、供應領先：的目的。

　　8、學習型組織的特征：1)愿景驅動型的組織2)組織是由多個創造型團隊組成3)自主管理的扁平型組織4)組織的邊界將被重新界定5)注重員工家庭生活與職業發展的平衡6)領導者推演新的角色7)善于不斷學習的組織(員工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習)8)具有創造能量的組織。

　　9、彼得圣吉第五項修煉：自我超載、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考。

　　10、鮑爾沃爾納的學習型組織五階段模式：1)第一階段：企業處于發展初期，一般是自發的，無意識的學習2)第二階段：隨著企業發展和外部競爭的加劇，企業進入了“消費性學習”階段，除不正規的自發學習活動外，開始出資選送部分員工到企業外進行進修3)第三階段：學習引入了企業，這是學習型組織的開端，有意識的發展符合自己需要的培訓項目4)第四階段：企業開始確定組織的學習日程5)第五階段：學習與工作實現了融合。

　　11、組織持續學習文化測量的一級因素：企業競爭氣氛、上級支持、提供更新機會、同事支持、工作創新、工作競爭;二級因素：社會支持維度 、持續創新維度、競爭性維度。

　　12、影響培訓成果轉化的因素分析：1)基于受訓者層面的分析：培訓能力(學習能力、學習培訓動機、自我交通)‚自然遺忘(艾賓浩斯記憶遺忘曲線)ƒ受訓者培訓轉化的四個層面：第一層面依樣畫瓢、第二層面舉一反三、第三層面融會貫通、第四層面自我管理。2)基于工作環境層面的分析：工作環境對培訓成果轉化的影響‚組織轉化氛圍感知的測量ƒ實踐機會測量。3)基于組織層面的分析:i學習型組織‚知識管理。

　　13、構建培訓成果的轉化機制：1)轉化環境和條件創造子機制2)培訓激勵子機制：①要在課程設計上使培訓內容與工作需要、工作實際密切相關②要激發受訓者的學習熱情并增強受訓者培訓轉化的信心③要做好每次培訓轉化效果的反饋工作，轉化的比例、轉化的效果及組織、上司和同事對轉化結果的態度等都會直接影響到受訓者再次接受培訓的熱情④企業可以建立技能工資體系，提高員工將培訓成果轉化為工作技能的主動性。3)反饋與考核子機制：制定明確的行動計劃‚使用績效輔助物ƒ建立培訓后員工交流聯系網絡。

　　14、技術推動創新：1)原創型的創新2)拓展應用型的創新。

　　15、常見的思維障礙：習慣性、直線型、權威型、從眾型、書本型、自我中心型、自卑型、麻木型。

　　16、設問檢查法：實際上就是提供了一張提問的單子，針對所需解決的問題，逐項對照檢查，以期眾各個角度較為系統周密地進行思考，探求較好的創新方案。

　　17、智力激勵法又稱頭腦風景法，基本原則：1)自由暢想原則2)延遲批評原則3)以量求質原則4)綜合改善原則5)限時限人原則30分鐘~1小時，10左右。

　　18、智力檢查法的主持人要求是：1)以平等態度參加會議2)及時制止違反會議原則的現象3)目標統一4)對與會者提出的每一個設想都讓記錄員記錄下來，鼓勵與會互相激勵，由別人的啟發而產生新思想-免費推車，引起“鏈式反應”5)對問題必須有比較明確深刻的理解。

　　19、設問檢查法分為：1)奧斯本檢核表法(能否他用、能否借用、能否改變、能否擴大、能否縮小、能否替代、能否調整、能否顛倒、能否組合)2)5W1H(為什么WHY、做什么what、何人who、何時when、何地where、如何how)3)和田十二法(加、減、擴、縮、變、改、聯、學、代、搬、反、定)。

　　20、組合技法：1)主體附加法也稱主體添加法，①有目的的選定一個主體②運用缺點列舉法③運用希望點列舉法④考慮能否在不變或略變主體的前提下，通過增加附屬物以克服或彌補主體的缺陷⑤考慮能否利用或借助主體的某種功能，附加一種別的東西使其發揮作用。2)二元坐標法：①列出聯想元素②進行聯想和判斷③從聯想圖中摘出有意義的聯想④對有意義的聯想進行可行性分析。3)焦點法：①選擇焦點②列舉與焦點無關的事物或技術③強行將中心圓與周圍的小圓圈連接，得到多種組合方案④充分想象，對每種組合提出創造性設想⑤評價所有的設想方案，篩選出新穎實用的最佳方案。4)形態分析法：①明確問題②要求分析③形態分析④方案綜合和選擇。

　　21、逆向轉換型技法(末日管理)：常用的主要是缺點逆用法，即利用事物的缺點，化弊為利進行創新的方法，其步驟如下：①探尋事物可以利用的缺點②透過現象認清缺點的本質③根據所揭示的現象背后的基本原理或對現象本身特征等的認識，研究利用或駕馭缺點的方法。

　　22、分析列舉型技法：1)特性列舉法：美國教授克勞福特發明的，步驟如下：①將對象的特性或屬性全部寫出來②從三個方面進行特性列舉(名詞特性、形容詞特性、動詞特性)③在各項目下試用可替代的各種屬性加以置換，引出具有獨創性的方案④提出方案并對方案進行評價討論。2)缺點列舉法：抓住事物的缺點進行分析，步驟：①盡量列舉一事物的缺點(搜集缺點的方法：會議法、用戶調查法、對照比較法)②將缺點加以歸類整理③逐條分析所列缺點。3)希望點列舉法：①對現有的某個事物提出希望(書面搜集法、會議法、訪問談話法)②評價所產生的希望，找出可行的設想③對可行性希望作具體研究，并制訂方案、實施創造。4)成對列舉法：①列舉②強迫聯想③對所有的組合作分析篩選。

　　23、智力激勵法實施步驟：1)準備階段：產生問題、組建小組、通知與會者會議的內容、時間、地點;2)熱身活動：本階段目的是讓與會者盡快進入角色;3)明確問題：①介紹問題②重新敘述問題(注意兩點a不要急于提出具體的設想b鼓勵與會者盡可能多地對問題提出重新敘述的形式)③選擇最富啟發性的重新敘述形式;4)自由暢想;5)加工處理：①設想的增加，在第二天，由主持人或秘書以電話或面談的方式收集與會人員在會后拉生的新設想，不可忽視②評價和發展。

　　24、組織職業生涯管理的原則：利益整合、機會均等、協作進行、時間梯度、創新、全面評價。

　　25、組織職業生涯管理角色的定位：1)組織最高領導者：重要人物，應對組織發展前景和人員需要發展的能力做出有效的判斷，還參與組織各項管理制度和人事制度的制定，理想方式是：與人力資源部門經理，職業生涯委員會一起設計并實施職業生涯的開發體系和制度;2)人力資源管理部：負責整個組織中的各類職業人員的開發與管理，針對組織內部不同的人員，分析其工作的特殊性，制定相應的政策，并根據工作發展的需要設立特殊的崗位，進行特殊的培訓，設定不同職業發展通道，以培養能夠擔任特定職業的開發與管理工作的專家。3)職生涯委員會：是組織職業生涯管理戰略的制定和實施而設立的機構，一般由企業最高領導者，人力資源管理部門的負責人，職業指導顧問，部分高級管理人員以及組織外部專家組成，其主要職責是制定每年的職業生涯年度會談策略，對有潛力的員工進行定位，并對其發展道路進行觀察和監督;4)職業生涯指導顧問：是設立于人力資源管理部六或職業生涯委員會中特殊職務，由具有豐富的人力資源管理知識和經驗的專業人員擔任，也可以由德高望重，已在職業生涯發展中取得顯著斗南一人資深管理人員擔任，從兩個角度參與工作，從組織的角度出發，負責研究有關管理人員的聘用與管理問題，貫徹職業生涯委員會的決策，參與程度取決于組織結構和組織的國內、國際發展戰略計劃，從員工角度出發，是其職業生涯的顧問，也就是其上級進行組織職業生涯管理工作的顧問。顧問的任務主要表現在：①直接為員工的職業生涯發展提供咨詢②幫助各級管理人員做好組織職業生涯管理工作③協助組織做好員工的晉升工作，通過一系列方法，來明確可能提供的工作崗位、員工發展的愿望、人事變動的條件等④協助組織做好各部門管理人員間的薪酬平衡;5)直接上級的作用體現在：①日常工作中對員工進行評估②通過不同工作任務的分派來使員工發揮自己的能力，展現自己的潛能③還可以充當顧問的角色④可以利用他們的關系網，為員工在組織內的職業生涯發展發揮積極的作用，促進員工的晉升。6)直接下級的作用是根據切身體會對上級主管做出評價以外，有時直接下級的發展狀況也會直接影響上級的發展前途;7)同級因為沒有上下級關系，可以無拘無束、暢所欲言的提出最平等的評價和建議，其角色和作用往往容易被忽視。

　　26、職業生涯規劃的基本特征：個性化、開放性、預期性、可行性、適時性、適應性、持續性。

　　27、分析員工職業生涯規劃的影響因素：1)個人：①心理特質②生理特點③學歷經歷④家庭背景;2)組織：①組織特色②人力評估③工作分析④人力資源管理⑤人際關系;3)環境：①社會環境②政治環境③經濟環境④科技的發展。

　　28、明確員工職業生涯發展的方向：1)專業技術型發展2)企業管理型發展3)專業技術與管理型發展4)技能操作型發展。

　　29、員工職業發展信息采集的途徑和方法：1)員工職業發展信息采集的途徑：①人事檔案查閱靜態信息②考核方法獲取業務信息③各級評價方法獲取綜合信息a自我評價b直接主管評價c同事評價;2)通過員工自我評價收集信息：寫自傳、志向和興趣調查、價值觀調查、24小時日記、與兩個重要人物面談、生活方式的描寫;3)通過企業的組織評價獲取信息：①人事考核②人格測試③情景模擬④職業能力傾向測驗。

　　30、職業生涯路徑設計：傳統、網狀、橫向、雙重。

　　31、職業生涯面談：一般是由人力資源部門的職業生涯專職管理人員或者由員工的精神導師對員工實施，其作用是，一是有利于職業生涯規劃與管理的深入，二是彌補直接經理在職業生涯規劃與管理方面的不足，三是發現員工在職業生涯中的問題，并幫助其解決。

　　32、通過職業生涯面談，可以幫助員工發現其職業生涯規劃與發展中的以下問題：1)人生目標選擇不當2)職業生涯通道設計不當3)職業生涯規劃不夠周密4)培訓不足。

　　33、不論是職業生涯專職管理人員，還是員工的精神導師，都要學習和掌握面談技術和一定的心理咨詢與診治知識，才能達到較好的職業生涯面談效果。評審會談結束后直接上級應將會談內容及時向上級匯報，對未能解答的問題尋求答案，并及時反饋信息，年度評審的準備方式、選擇主題、希望達到的結果都是職業生涯委員會討論決定，并解釋給主持會談的各級管理人員，職業生涯年度評審會談中有兩問題容易被忽略，需要特別指出：一是談失敗需要能力，二是工作方面與品行方面需要平衡發展。

　　34、職業錨是指在個人工作過程中依循著個人的需要、動機和價值觀，經過不斷搜索所確定的長期職業貢獻區或職業定位，實際上就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心，產生于美國職業指導專家施恩教授對斯隆管理學院開展的。

　　35、為了明確職業錨的內涵，可從以下幾個方面加以明確：1)是自身的才干、動機和價值觀的體現;2)產生于早期職業生涯階段;3)強調個人能力、動機和價值觀三方面的相互作用與整合;4)不可能提前預測，也不是固定不變的。

　　36、職業錨的基本功能表現為：1)識別個人的職業抱負模式成功標準2)促進雇員預期心理契約的發展，有利于個人與組織穩固的相互接納3)增強個人職業技能和工作經驗，提高工作效率和勞動生產率4)可為雇員中后期職業生涯發展奠定基礎。

　　37、職業錯或職業定位的類型：1)技術型或職能型定位2)管理才能型定位3)自主權型定位4)安全-穩定型定位5)服務和奉獻型定位6)純粹競爭型定位7)生活方式平衡型定位8)企業家型定位。

　　38、職業生涯早期管理相互接納的表示：1)新員工接納組織的信息：①決定留在組織中②發揮出高水平的內激力和承諾③關注組織的發展④接受不合意的工作、報酬或較低的職務等級;2)組織對新員工的接納：①正面的實績評定②分享組織機密③流向組織內核④提升⑤增加薪資⑥分配新工作⑦儀式活動。

　　39、職業生涯中期的組織管理具體措施：1)提拔晉升，職業通道通暢：①職務的提拔晉升②轉變職業③承擔重要的技術工程項目或任務;2)安排富有挑戰性的工作和新的工作任務，或者安排探索性的職業工作;3)實施工作輪換：做好三件事①復查每一個連續在同一職業崗位上干了5年以上，特別是更長時間的，正處于職業中期的員工的人事文件②評價這些員工的工作，認清其工作專長，了解其個人特征、才干等③調查這些員工的變化，包括心理、價值取向、需求及未來打算等;4)繼續教育和培訓：①一定不要放棄對處于職業中期階段員工的人力資本投資，且要根據情況適當擴大這一投資②準確掌握每個員工的具體情況和需求③根據不同員工的情況和需求，采取不同的對策和教育培訓方式與內容;5)賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業機會;6)改善工作環境和條件，增加報酬福利;7)實施靈活機動的多形式的處理方案。

　　40、幫助和指導員工尋覓職業錨：員工的職業發展和職業錨選定的責任最終還是落實在員工自己身上，組織只是適時地為員工提供幫助和指導。具體分為三個步驟：1)收集個人的具體資料：如寫自傳、志趣考察、價值觀研究、24小時日記、與別人的面談和生活方式描寫等;2)組織從收集的具體資料中歸納出一般結論：如事業型、生活型、技術操作型、管理指揮型、創新型、安于現狀型等;3)幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認識自己的一般形象。

　　41、為員工建立職業錨設置通道：1)通過對員工工作實踐的考察和員工個人評價結果切實對每個員工個人職業綜合把握，主要了解和掌握：①員工職業追求、愿望、價值觀和拋錨職業目標②員工個人的職業工作能力，如體能、智力、知識、技能、人際關系能力以有工作所要求的諸多其他具體能力③員工所適宜的職業工作;2)組織職業崗位的梳理和廣泛的工作研究、確定職業需求;3)員工個人目標與組織需求相匹配;4)為每個員工設置職業通道，并制訂實施計劃，為員工實現職業拋錨制訂切實可行的計劃和實施方案。5)實施計劃方案。

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