認同“使命愿景”

　　組織必須以共同的使命愿景，來引領現實的組織建設與團隊建設。所謂組織建設(團隊建設)，就是建立一支具有共同價值理念的隊伍;換言之，使組織與團隊成員具有共同的基本價值立場。每個加盟組織與團隊的人，都必須接受組織的基本價值立場或核心價值理念，轉變為組織中的人，成為組織的一個成員，獲得組織的人格。然后才是每個組織成員個人保有的個性、專長、志趣、愛好、信仰與隱私等等。以共同的使命愿景，以及由此演繹出來的核心價值觀體系，作為組織建設(團隊建設)的依據，作為每個組織成員的基本價值立場，成為每個組織成員行動的指南。

　　組織的存在理由與存在價值，是由組織的目標或目的決定的;公司存在價值的大小，是由公司確立的使命決定。

　　信仰或信念，絕不是邏輯的“理性”產物，也不是親緣的“感性”產物;信仰與信念是“靈性”的，就像父母對你一樣，始終抱有信心與希望，決不放棄、決不背叛;所謂“信則靈，不信則廢”。沒有對使命愿景作出“共同心靈”上的承諾，我們就無法組織起來，我們就是一群烏合之眾，充其量只是“利益共同體”，不是“事業共同體”與“命運共同體”。我們就沒有力量，就無以克服前進中的艱難困苦，我們就無以同心同德地作出艱苦卓越的努力，使組織和始終能夠保持并擁有自身存在的價值與理由。從這個意義上說，百年企業往往是志存高遠的“道德集團”，而不是短視的“利益集團”。

　　我們不知道一個“未來的組織”是怎樣的，但我們相信一定要是一個不同于以往企業的“創新組織”。我們并不清楚公司能夠持續存在多少年，但我們相信存在下去的機理，只能是先進的“使命愿景”，以及據此建立起來的“公正機制”。依靠“使命與機制”，積聚一批又一批的志士同仁，創造性地工作，形成自己的盈利模式;同時又不斷地推陳出新，淘汰一批又一批的落伍者，贏得自己的品牌、客戶資源與知識智力平臺。最終，企業會獲得組織的生命活力，歷經百年而長盛不衰。這就是為何企業要從使命愿景入手，討論公司的組織建設(團隊建設)的原因。

　　明確“共同承諾”

　　決定命運的是組織中的人，是我們自己，是我們能否就共同的使命愿景達成共識，作出相互承諾，并建立機制與規范，相互約束與激勵。韋伯認為，決定每個人行為、進而決定組織命運的因素只有兩個，“使命追求”與“價值回報”;沒有“使命追求”的價值回報是沒有力量的;沒有“價值回報”的使命追求是空洞的。組織建設(團隊建設)必須在這兩個要素上下功夫，必須在制度上明確“共同承諾”與“共享價值”。

　　員工離開了公司，往往是覺得看不到希望，不知紅旗究竟能打多久。認同公司的人，不是越來越少，而是越來越多。這會是未來希望。

　　管理大師德魯克認為，太過聰明的人往往不為組織所用。所以，公司也不要因為有一些人離去而擔憂;也別指望“所有人”都能認同組織的“使命追求”;畢竟世上有太多的聰明人，以及自以為聰明的人。不過，讓那些聰明人實在想不通的是，為什么劉邦手下的樊噲之流，往往能晉侯封爵;為什么只有那些能夠認同組織的“傻瓜”，才能與組織分享成功與成就。當然，要是沒有人認同組織的“使命追求”，公司也就只能關門大吉了，這就是“事業即人”的道理。

　　不要認為一些聰明人走了，就認為是組織的原因，是公司的問題;世上不是什么人都能認同一個企業的，有些人天生就是“個體戶”，根本不是組織中的人。更不要認為一些聰明人走了，是一件壞事。這些人走了，在很大程度上是文化沖突的結果。在某種意義上說，留住那些投機取巧的聰明人，弊大于利;這些人往往是組織中的一種破壞力量。按韋爾奇的說法，不認同組織的人只能離開。

　　按《基業常青》的說法，如果某人不適合組織，就立即請走，越快越好，絕不猶豫。就好像禽流感一樣，立即治療，決不含糊;以免關鍵的組織器官大面積感染，生命體窒息而死。經驗告訴我們，牢騷多、抱怨多的地方，往往人心不穩。那些抱怨進而議論，往往是個人臆斷，或無端推論，缺乏系統性，不實事求是。即不客觀又不負責任，容易混淆是非，對誰都沒有好處;降低個人境界，又把公司“描黑”。

　　我們都是平常之人，平常人通常“缺乏定力”，經常搞不清楚自己需要什么，搞不清楚自己真正的需求;同樣的原因“缺乏定力”，使平常人經常會有令人驚訝的理想與追求，經常會做奇奇怪怪的夢。使得平常人在加盟一個組織的問題上，顯得十分痛苦。這就是叔本華所講，“人的自由意志本身就是一種痛苦”，因為源于自由意志的追求是無止境的，隨著追求得到滿足，滿足之后就是不盡的空虛。人們需要加盟一個組織去實現自己的理想與追求，人們也會因此而更加焦慮與空虛。少有人能夠真正在世俗的組織過程中，看到人生的底線，體驗人生的真諦，從而覺悟。大部分人都活在“人生煉獄”的表層，無法駕馭自己活的靈魂。

　　組織起來的全部難點，在于如何錘煉出一支有“共同文化”的種子選手隊伍。很多時候，組織積聚一批高素質的平常人并不難，難的是如何使之有共同的“使命追求”，并歷盡磨難，成為有共同文化的自覺戰士(如華為)。如同當年闖王李自成手下闖過潼關的十八騎。可以說，大成政權的偉大事業，始于這十八個志同道合者。一群有志向的能人在一起共同奮斗，怎么可能沒有未來呢;即便發生暫時的挫折，也必然會有成功的一天。失敗永遠屬于沒有志向的人，屬于一群沒有志向的人。不能成功的真正原因，一定是缺乏志同道合的人，一定是不能練就一支隊伍。

　　現如今外部的世界很精彩，市場經濟的誘惑又特別多，加上中國文化的基因(DNA)，這些聰明人確實擋不住誘惑，難以確立志向，難以有定數，難以在企業的“使命追求”上，達成彼此間的“心理契約”。組織的一片真心，往往被看作“驢肝肺”(缺心)。借用一句俗話“走眼”，看不到什么是大，什么是小;什么是根本，什么是次要。缺智慧，更缺境界。

　　在這方面，我們要有充分的思想準備，一群烏合之眾，人再多或聰明人再多，也打不了天下。而且，公司越順利，卷進來的投機者就越多，文化上的麻煩就越大。弄不好組織還得往后退，一直退到“協同力量”與“組織規模”達到均衡為止。如果這一切發生在外部市場競爭日趨激烈或無利可圖之時，該組織的衰退將無可挽回。百年企業，創業艱難，深層次原因就在于此;不經歷創業期的千錘百煉，就難以建立一支有文化的核心團隊，就難圓百年企業之夢。

　　按巴納德的觀點，組織絕非是一群人的拼湊，也絕非是規模上的簡單疊加。組織是一群人的協同行為體系，需要“社會性”協調機能。如果組織不能內生一種力量，去有效地協調每一個成員的行為，協同就會失效，組織就會瓦解。從組織的第一天起，瓦解組織的力量隨之產生。避免組織瓦解的全部難點，就在于有多少人能夠自覺地維護共同的“使命追求”，建立組織的“公理體系”，包括發育核心價值觀、逐漸形成系統做事原則，逐漸確立組織與個人行為準則。從而，逐漸地建立健全“社會性”協調機能，內生組織的協同力量。

　　這是一個漫長的過程，這是一個伴隨著從個別人覺悟到少數人覺悟，再到更多的人覺悟的過程;其中包含著一系列的勸說、誘導、示范、修正與改進，以及制度化與規范化的過程。企圖一夜之間建成一個組織，要么你是神仙，要么你不懂組織。以為注冊了一個公司，就是建立了一個公司，就是建立了一個組織，真傻。在這個漫長的過程中，維系一個組織的力量，絕不是什么企業文化、道德價值、使命愿景;而是物質利益、以及似乎可以掙錢的可能性。成功的企業家大都是編故事和講故事的高手。

　　當年美國為一部憲法，爭吵了16個月，頗費周折。一群聰明人在一起，更多的是離心離德、相互折磨，而不是同心同德、相互支持。聰明人決不會輕易放棄自己的價值主張與既得權利，聰明人往往不會相信世上有傻子，也不會相信人間有真理。美國憲法在中國絕無可能通過，絕無可能經過這種方式，經過爭論達成共識，并成為共同的承諾。美國人相對比較率真或天真的。

　　對于中國企業來說，要緊的是如何把企業的“使命追求”，轉變為組織成員的“共同承諾”，確立“共享理念”。要緊的是如何把組織的“共同責任”，轉變為“共享價值”，確立“共享機制”，使組織有道或有胸懷、有氣量。

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