和完成企業(yè)直接目標的業(yè)務(wù)部門不同，人力資源部門的價值，并不能以直觀的收益體現(xiàn)出來。不過，這并不意味著HR不能為業(yè)務(wù)部門乃至整個公司創(chuàng)造價值。事實上，傳統(tǒng)的競爭要素總能被復制，如成本，技術(shù)，制造，產(chǎn)品特性等，無一不例外。而剩下的唯一有競爭力的因素，就是組織本身。

　　想要更好地為公司服務(wù)，為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值，人力資源部門需要扮演好以下四種角色。

　　戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴

　　毋庸置疑，制定戰(zhàn)略是公司高層管理團隊的責任，即使是人力資源主管，也只是這個團隊的一員。不過，要想當好這合格的一員，HR主管需要做的可不少。作為戰(zhàn)略執(zhí)行的伙伴，HR主管應(yīng)當推動引導整個團隊就戰(zhàn)略執(zhí)行的組織形式進行探討。

　　人力資源部應(yīng)當負責制定企業(yè)的組織架構(gòu)。換句話說，它應(yīng)該確定企業(yè)的基本運作模式。在這個過程中，有好幾個成熟的框架都可以采用。例如麥肯錫公司著名的7S框架，列出了公司架構(gòu)的7個要素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、員工、風格、技能和共同的價值觀。

　　在用合理框架定義公司架構(gòu)之后，HR應(yīng)當確保經(jīng)理們都能看透這套架構(gòu)，明白公司的運作方式，辨別哪些因素有助于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而實施相關(guān)對策。

　　在這一過程中，HR可以組織管理層探討，帶領(lǐng)大家提議、創(chuàng)造和議論一些最佳實踐。可從下方表格所列方面進行：

　　共同的思維模式

　　我們的公司在多大程度上建立了合適的文化，以幫助公司實現(xiàn)目標?

　　能力

　　我們的公司在多大程度上具備必要的知識、技巧和能力?

　　結(jié)果

　　我們的公司在多大程度上擁有合適的衡量指標，獎勵手段和激勵機制?

　　治理

　　我們的公司在多大程度上擁有合適的組織結(jié)構(gòu)、溝通機制以及規(guī)章制度?

　　變革潛力

　　我們的公司在多大程度上擁有改進工作流程、變革和學習的能力?

　　領(lǐng)導力

　　我們的公司在多大程度上擁有實現(xiàn)目標所必需的領(lǐng)導力?

　　針對這些問題，HR可以讓經(jīng)理人進行打分，并給出關(guān)于最佳實踐的描述。繼而對比公司目前狀況，做出調(diào)整。

　　這一過程在實施中可能并不容易。人力資源部門需要對職工進行新的培訓，提升相關(guān)技能。后者才能在組織審查工作中做出深入的分析。新知識可以幫助人力資源部為管理層創(chuàng)造更多價值，進而帶來實際的商業(yè)利益。

　　行政專家

　　多年來，人力資源部的職員有時會被錯認成行政人員。事實上，HR雖然的確承擔著一部分行政工作，但是他們絕不該止步于此。HR需要成為行政專家。

　　在人力資源里，有很多流程可以更好、更快、更省錢地完成。擔當起新角色的人力資源部，它的工作之一就是發(fā)現(xiàn)并改進這些流程。一部分企業(yè)已經(jīng)承擔起這些任務(wù)，并收到了喜人的效果。例如，有一家公司設(shè)計了一套全自動的、靈活的福利管理系統(tǒng)，從而省卻了員工的文書工作;另一家公司通過新的技術(shù)手段篩選簡歷，縮短了人員招聘的周期;還有一家公司則設(shè)立了電子公告牌，員工可以和高管通過它直接交流。在所有這三個案例中，人力資源部通過精簡流程和采用新技術(shù)，既提高了工作質(zhì)量又降低了工作成本。

　　人力資源主管證明自己作為行政專家的價值還有另一條途徑——對整個組織中的工作方式進行重新思考。例如，他們可以設(shè)計和實施一套系統(tǒng)，讓所有部門都能共享行政服務(wù)。比如，在阿莫科公司，人力資源部幫助建立了一個可以讓14個事業(yè)部共享服務(wù)的機構(gòu)。人力資源部還可以建立“專業(yè)知識中心”，收集、協(xié)調(diào)和傳播各種重要信息，如市場新趨勢或組織流程之類的信息。這些機構(gòu)就如內(nèi)部的咨詢顧問，不但節(jié)約了成本而且提高了公司的競爭地位。

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