員工后盾

　　員工是否對一個公司積極投入，是企業成功或失敗的決定因素之一。如果員工的貢獻受到抑制，那么企業是無法發展壯大的。

　　承擔著員工后盾角色的人力資源部門，有責任確保員工對公司的積極投入——讓他們對組織有種難以割舍的情結，愿意為之貢獻全部力量。過去，人力資源部通過滿足員工的社交需求來制造這種情結，例如組織野餐、聚會、聯合募捐活動等等。當然，這些活動還得繼續組織，但是人力資源部停留在這一步是遠遠不夠的。

　　在實踐中，和員工打交道最多的，莫過于直線經理人。因此，人力資源部有必要對其進行指導和培訓，使其明白保持員工高昂士氣的重要性，以及如何做到這一點。這一過程可以采用一些工具，包括研習班、書面報告或員工調查。它們能夠幫助經理們了解組織內部士氣低下的原因——這種認識不僅停留在具體個案上，而且需要上升到概念層面。例如，人力資源告知直線經理，大約82%的雇員因最近一次裁員而感到沮喪。這一消息很有用，但除此之外，人力資源部還應該使直線經理認識到士氣低下的根由。組織行為學家通常認為，當人們覺得外界對自身的要求超過了自己手中用來滿足需求的資源時，員工士氣就會下降。同樣地，如果目標不清楚，任務不分輕重緩急，或績效評估模棱兩可，也會令士氣下降。人力資源的重要作用就是在高級經理面前豎起一面鏡子。

　　另外，人力資源部還要充當員工的“喉舌”——在管理層面前，它們必須要代表員工利益，在管理層討論中，它們必須替員工說話。當公司做出關系員工的決策時(例如關閉一家工廠)，員工應當對人力資源部有充分的信心，相信后者充分參與了決策過程，明確反映了員工意見，并完全支持員工權益。類似這樣的支持不能是隱形的，而必須是公開的。員工在和人力資源經理溝通意見之前，就必須知道人力資源部是自已的發言人。

　　變革推手

　　由于全球化、技術創新和信息的自由流動，變化無所不在，更新速度也讓人頭暈目眩。商界中贏家與輸家的區別就在于他們能否跟上這種變化速度。勝者能夠很快地自我調整、加緊學習并迅速采取行動，而敗者卻試圖掌控變化，結果浪費了寶貴的時間。

　　正如前文所述，新的人力資源部的第四職責就是幫助組織形成應對變革和利用變革的能力。變革項目可能包括建立高效能的團隊，縮短創新周期，或者應用新技術，人力資源部要確保這些項目及時得到界定、開發和實施。另一方面，HR有必要確保公司的愿景宣言(比如，我們要成為我們這一行的全球領先者)能夠轉化為具體行動，它必須幫助員工搞清楚，為了實現長遠目標，他們可以停止、開始，或繼續從事哪些工作。

　　舉例：

　　通用電氣的人力資源部運用下面的這個變革模型來指導公司的轉變。通過提問誰(Who)?為何(Why)?什么(What)?　如何(How)?明確變革任務，優化變革方式方法。

　　變革的成功要素

　　問題：用來評估成功要素，并實現這些要素

　　領導變革

　　(誰負責)

　　我們是否有這樣一位領導者……

　　他是變革的主導者和支持者?

　　他公開承諾變革一定會發生?

　　他將爭取必要的資源使變革得以持續?

　　他為了落實變革計劃而投入個人時間和精力?

　　創造共同需求

　　(為什么要變?)

　　員工是否……

　　明白變革的原因?

　　理解變革的重要性?

　　人力資源部必須幫助組織確定變革的成功要素，并就每一要素來評估組織的強項和弱項。整個過程可能會充滿艱辛，但這正是人力資源部最能發揮價值的地方之一。作為變革推動者，人力資源專員自己不必實施變革，但是要確保變革在公司上下得到執行。

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