把動力裝置安裝在每節車廂上

　　如何能夠如動車組一樣，把動力裝置分散安裝在每節車廂上哪?

　　中國人傳統的做法通常有兩種，一種是以身作則，另一種是關愛下屬。前一種所謂“榜樣的力量”一般是指領導者本人就是榜樣或楷模，對管理者來說，凡是自己做不到的事情，不能要求別人去做，否則就不會贏得部下的尊重和信任，它是中國古訓“己所不欲，勿施于人”的翻版，后一種所謂的“管理就是愛”意味著管理者必須關心下屬，并且是春風拂面般的和藹可親，而不是高高在上的兇神惡煞般的皮鞭加懲罰。

　　顯然的，中國傳統的這兩種做法，都是把“動力裝置如何分散安裝在每節車廂上”，歸咎于管理者而不是被管理者本人，也就是說，普通員工能否自動自發的工作，取決于管理者而不是來自員工自身。這也是傳統組織的慣性所在，通常來說，組織是有管理慣性的，而長期習慣了“命令——控制”管理模式的企業組織，會自覺或不自覺的認為：員工自動自發的工作動力，來自管理者的開明大度和一臉笑容。

　　那么，如何才能讓知識工作者內部的發動機“點燃”起來呢?

　　以創新著稱的美國3M公司，為了保護知識工作者的創造性，推行了著名的“15%”原則——就是允許每個技術人員在工作時間內可用15%的時間來“干私活”——即搞個人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司，也不必得到公司的許可。在這種的管理制度下，考|試/大員工們根據興趣和直覺從事產品開發，創新能力得到自由發揮，收到非常好的效果。

　　“15%原則”并不是對每個人的工作時間進行嚴格劃分和限制，事實上，“15%原則”只是一個不確定的大概約數，它的實質其實是在倡導一種創新與日常工作的互動關系。當員工產生一個有很希望的構思時，他可以直接與相關部門聯系，看是否可以付諸于實踐。在一定的時候，3M公司會組織一個由該構思的開發者以及來自生產、銷售、營銷和法律部門的志愿者組成的風險小組。小組成員始終和產品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。

　　“創新不是刻意得來的”，這是3M公司對于整天喊創新的企業的告誡：當公司愈是刻意要創新時反而愈是不如其他公司。3M公司的“記事帖”的創新，就說明了這樣一個事實：記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照事先的精密的計劃誕生的。每次“意外”的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，因此，3M對創新的管理分為不同階段：涂鴉式創新、設計式創新和指導下的創新，這些階段從大到小呈漏斗狀。

　　因此，“點燃”知識工作者內部的發動機，首先意味著組織控制的解除，這其中，包括了組織目標的解除或部分解除。

　　所謂“涂鴉式創新”，其實是“目標不確定”的同義詞。3M公司把它定義為“彈性目標”，考|試/大它是培養創新的一種管理工具——解除或部分解除組織目標，非但沒有出現令企業組織擔心的一盤散沙的狀況，反而是使得個體的創造力獲得了極大的解放——即使你屢次想要取消明顯是不切實際的想法或研究計劃，你依舊不能夠試圖阻礙它，因為它是知識員工的創造力來源。管理者必須要牢記的一條創新規律是：“創新不是刻意得來的”。

　　其次，尊重個人的興趣、愛好和質疑精神，它的言外之意，允許員工根據個人興趣、甚至是直覺從事產品開發。

　　傳統的組織目標管理最大的糟糕之處，就是把個人的興趣和愛好排斥在創新之外，它的言外之意，不屬于組織目標范圍之內的創新，只能歸屬于純粹的個人的興趣和愛好之列，那么，為什么不能把個人基于興趣的創新，列入組織創新的范疇哪?這時，需要檢討的是組織、而不是個人，換言之，“點燃”知識工作者內部的發動機，就意味著組織必須解除控制，而“解除組織控制”的另一面，就是尊重個人的興趣、愛好和質疑精神。

　　第三，以個人興趣的名義，實現開放合作、知識共享以及全球運作。

　　維基百科，一個成千上萬愛好者集體創造編寫的百科全書。它只有五個全職員工，其內容比大英百科全書多十倍而準確度相差無幾。它使用的是wiki軟件，這種軟件允許用戶編輯網頁內容，在大量網友用戶的參與下，維基百科在范圍、質量和速度方面持續改進。維基百科全書網站的巨大成功，它向世界證明：如果有一種方法充分利用每一個參與者的智慧，它的能量將無比驚人!它帶出一個新的名詞——維基經濟學。

　　上述這些對待知識工作者的方法，都與傳統的“計劃、組織、監督、控制”迥然相異，考|試/大但是都有一個共同點，那就是，采用不同于管理體力勞動者的方法來點燃知識工作者自身內部的“發動機”，盡力使每個知識工作者在企業為之搭建的舞臺上大顯身手。顯然他們都意識到，對待知識工作者，傳統管理所成立的假設現在都站不住腳了。

　　因此，與其說“動力分散”是一項技術，還不如說它是一種觀念，更為恰當和準確。

　　未來組織將變得更為“去中心化”、“更平”、“更綜合”、“更協作”以及“更多元化”——在這樣的新型知識組織中，個體的創造價值正在逐漸顯露出來，而組織的命令與控制正在離我們遠去。我們正從封閉、層級制、雇傭關系死板僵硬地工組場所，轉向一個強調自發組織、分布式、協作型的人力資本網絡。

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