案例

　　背景描述：

　　a公司是一家大型國有企業，經過多年的積累和發展，在業內已具有較高的知名度，目前公司現有員工二千人左右。公司采用職能式組織架構，公司總部只設職能部門，下設若干子公司，分別從事不同的業務。近年來，隨著國家對國有企業管理方式的改革，a公司按照現代化企業制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的管理制度，并加強了公司的績效考核工作。

　　績效考核工作是a公司改制后重點開展的一項工作。公司的高層領導非常重視，人事部具體負責績效考核制度的制定和實施。人事部是在原有的考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》。在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的具體考核方案，以使考核達到可操作化程度。

　　a公司的做法通常是由公司的高層領導與相關的職能部門人員組成考核小組。考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。

　　考核內容主要包含三個方面：被考核單位的經營管理情況，包括該單位的財務情況、經營情況、管理目標的實現等方面;被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況;下一步工作打算，重點努力的方向。具體的考核細目側重于經營指標的完成、思想品德，對于能力的定義則比較抽象。各業務部門(子公司)都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價還價的過程。

　　對中層干部的考核完成后，公司領導在年終總結會上進行說明，并將具體情況反饋給個人。盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最后的結果總是不了了之，沒有任何下文。

　　對于一般的員工的考核則由各部門的領導掌握。子公司的領導對于下屬業務人員的考核通常是從經營指標的完成情況(該公司中所有子公司的業務員均有經營指標的任務)來進行的;對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統的排序。

　　公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的成功。由于被征求了意見，一般員工覺得受到了重視，感到非常滿意。領導則覺得該方案得到了大多數人的支持，也覺得滿意。但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平衡，心里還是不服。考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉，但由于大權在握，體會到考核者的權威，還是樂此不疲。

　　問題：根據提供的a公司績效考核情況，就其績效考核情況擬寫一份績效考核效果分析報告。(字數要求：800字)

　　參考答案與評分標準：

　　(1)題目：a公司績效考核效果分析報告(1分)

　　(2)背景：根據總公司提出的建設現代化企業制度的要求，為配合我公司的改制工作，強化企業管理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作。(2分)

　　(3)實施內容：績效考評工作得到了領導的重視。在公司領導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎上制定出了《中層干部考核辦法》，并在每年年底正式進行考核之前，公布具體考核方案。

　　對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施。考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內召開全體職工大會進行述職、民意測評(范圍涵蓋全體職工)、向科級干部甚至全體職工征求意見(訪談)、考核小組進行匯總寫出評價意見并征求主管副總的意見后報公司總經理。考評內容包括經營管理情況，被考核者的德、能、勤、績及管理工作情況和下一步工作打算。

　　對員工的考核由各部門的領導掌握。對于非業務人員的考核，無論是總公司還是子公司均由各部門的領導自由進行。(3分)

　　效果：

　　好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調動了員工的積極性;對干部的考核方法、程序比較科學，一定程度上起到了考核作用。(3分)

　　存在的不足：對干部的考核一些能力指標沒有量化，不具有操作性(1分);普通員工考核沒有統一的操作程序和標準，隨意性太大;(1分)考核結果沒有得到重視和應用，使考核工作流于形式;(1分)對干部的考核，需要各分公司根據不同情況制定相應的標準，而不是一刀切(1分)。

　　改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度。(1分)

　　明確績效考核的原則和目的。(1分)

　　完善績效考評的內容和等級標準。對員工的考核包括四方面：素質、能力、業績、態度等。員工的等級標準：優秀(界定)，稱職(界定)，基本稱職(界定)，不稱職(界定)。干部等級標準：優秀，稱職，基本稱職，不稱職。(2分)

　　建立考核的評定與獎懲制度。(2分)

　　進行考評結果反饋。(1分)

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