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　　1、S公司是國有企業L集團下屬的一個分公司，主要從事中央空調和機房空調產品的研發和生產。S公司是由L集團原來的A子公司與B子公司組建而成，組建時，員工主要來自A公司和B公司，同時，為了發展的需要，公司還從人才市場招聘了一部分員工。公司運營后，來自A公司的員工c的工資依然按照A公司原來的薪酬標準發放，來自B公司的員工d的工資也仍然按照B公司原來的薪酬標準發放，而從外部人才市場招聘來的員工e則按市場標準發放工資。S公司的薪酬均以月固定工資的形式發放，實行薪酬保密制度。員工c、d、e擔任相同的工作任務，然而員工c的工資遠多于d，而d又略多于e。由于S公司生產的產品處于國內領先水平，L集團對其非常重視，在S公司成立之初，S公司總經理(兼任L集團副總裁)就曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇。因此，S公司員工的積極性高漲，在較短的時間內，完成了多個研發項目，并順利通過評審。產品投放市場后，S公司逐漸開始贏利，而薪酬制度卻仍然沒有變動，S公司的總經理只是在年末以非公開的形式發放了年終獎。

　　此后，公司內部關于薪酬收入的小道消息滿天飛，員工c、d、e通過一些非正式的渠道也都彼此知道了各自工資和年終獎的數額。在S公司開始贏利后的第一年，公司員工針對薪酬待遇的抱怨之聲四起，積極性開始下降，不時有人跳槽，遲到早退現象也經常發生，生產率隨之大幅下跌。與此同時，競爭對手向市場推出了同類型的競爭性產品，極大地威脅到S公司的市場地位。分析S公司的薪酬制度存在哪些問題?

　　參考解析：

　　S公司薪酬制度存在以下問題：

　　(1)薪酬沒有與外部勞動力市場接軌，缺乏外部公平性。此種薪酬結構必然導致S公司總體人工成本居高不下，一方面，員工積極性大大降低;另一方面，人才流失嚴重，難以吸引公司急需的人才。

　　(2)現有薪酬結構缺乏內部公平性。薪酬不是與崗位相聯系，而是根據員工“身份”來確定，缺乏內部公平性。從事同類崗位的員工c、d、e的工作內容相似，員工c的工資遠多于d，d多于e。

　　根據亞當斯的公平理論，員工總是會將他對組織的投入(包括努力、教育、知識、技能和經驗)與產出(組織的回報，主要為薪酬)的比例與他人投入產出的比例加以對比。若比例相等，則員工會感到公平;若不相等，則員工會感到不公平。不公平感會導致員工的緊張和焦慮，員工進而會采取心理和行為上的手段以求重建公平，包括要么改變自己的投入，改變對他人投入與產出的看法;要么自己選擇離開，甚至采取行動迫使他人離開。由此看來，S公司的生產率下降、員工抱怨增加與薪酬制度的不公平性有著直接的聯系。

　　(3)薪酬沒有與實際工作業績相聯系。S公司的月工資以固定薪酬的形式發放，與員工的實際績效脫節，容易使員工產生“上班拿錢，天經地義”的思想。實際上，薪酬應當具有保健和激勵的雙層功能。保健功能一般通過固定薪酬來實現，主要是滿足職工的生活和發展的需要，補償員工為教育、培訓、技能增進所做的投資;而激勵功能主要由績效薪酬來實現，主要是為了獎勵員工所取得的成績和對組織的貢獻。

　　(4)薪酬設計程序不合理，缺乏必要的溝通。在S公司薪酬制度的設計過程中，沒有給予員工參與到其中的權利和機會，對薪酬的結果也沒有做必要的說明，而只是簡單地實行薪酬保密制度。事實上，企業中的員工會通過非正式的渠道了解彼此的薪酬，而非正式渠道得來的消息常常是不準確的。保密的、不公平的薪酬，比不公平但公開的薪酬更易造成員工的不滿。在短時期內，S公司可以依靠短期目標在員工中形成凝聚力，而一旦短期目標實現，員工對組織回報的心理期望未獲得滿足時，員工將對不公平的薪酬體系產生不滿，對組織失去信任和信心。　$考試大_在線考試中心$

　　(5)總經理沒有兌現當初的承諾。總經理曾向員工許諾，公司贏利后將逐步提高員工的薪酬待遇，但在公司迅速發展、利潤增加后并沒有給員工提薪。這給員工造成極大的心理落差，員工積極性下降，離職率增加也在所難免。

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