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　　1[簡答題] 簡述人力資源個體與整體優化配置的方法。

　　參考解析：

　　(1)勞動定額配置法。勞動定額是指在一定生產技術組織條件下，采用科學合理的方法，對生產單位合格產品或完成一定工作任務的活勞動消耗量所預先規定的限額。勞動定額是以勞動量可以直接計量的生產人員為對象，采用工時定額、產量定額、看管定額、服務定額等多種形式，對企業生產人員的勞動活動進行全面計劃、組織、指揮、監督、評價、協調、控制的過程。勞動定額完成程度等項統計指標，不但是實現企業一線員工個體與整體優化配置的主要方法，也是衡量和評價其配置效率的重要手段之一。

　　(2)企業定員配置法。企業定員亦稱人員編制、勞動定員。它是在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常進行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。勞動定員是以企業勞動組織中常年性生產、技術、經營管理等各類工作崗位人員為對象，即凡是企業正常進行生產經營活動所需要的各類人員都應包括在定員管理的范圍之內。具體包括從事各類生產經營活動的一般員工，也包括各類初、中級經營管理人員、專業技術人員，乃至高層領導者。企業定員配置法包括五種具體的方法。

　　1)按勞動效率定員法。就是根據生產任務和員工的勞動效率，以及出勤率來計算定員人數。

　　2)按設備定員法。即根據設備需要開動的臺數和開動的班次、員工看管定額以及出勤率來計算定員人數。

　　3)按崗位定員法。即根據崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數。

　　4)按比例定員法。即按照與企業員工總數或某一類人員總數的比例，來計算某種人的定員人數。

　　5)按組織機構、職責范圍和業務分工定員法。

　　(3)崗位分析配置法。工作崗位分析方法作為工作崗位研究的一個重要的組成部分，它是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件所進行的系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。工作崗位分析的方法主要包括了以下三個具體的步驟。

　　1)在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的時間、空間范圍做出科學的界定，然后再對崗位內在活動的內容進行系統的分析。

　　2)在界定了崗位的工作范圍和內容以后，應根據崗位自身的特點，明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件。

　　3)將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文件。

　　3[簡答題] 企業組織結構的整合包括哪些基本內容?

　　參考解析：

　　(1)企業結構整合的依據。

　　1)按照整分合原理，在總體目標指導下進行結構分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設計的第一步。

　　2)緊接著必須對已作的職能分工進行有效的整合，這樣才能使整個組織結構處于內部協調的狀態，保證企業總體目標的實現。企業結構整合便是組織設計中的第二步工作。

　　3)結構整合主要在于解決結構分化時出現的分散傾向問題和實現相互間的協調。因為結構分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現離散現象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業組織上下暢通、左右協調。

　　(2)新建企業的結構整合。

　　1)在設計一個新建企業的組織時，結構整合主要按規定的標準對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關系進行修正和確認，排除那些相互重復和沖突的職責、任務，改變那些不符合組織總目標的局部要求。

　　2)這一工作可以通過建立結構分析圖表來進行。由于這是在企業組織結構實際起作用之前進行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結果是否合理，還需經過實踐的檢驗。

　　(3)現有企業的結構整合。在對現有企業進行組織結構的重新設計和整合時，應該首先對原有結構分解的合理性進行分析，檢查其是否存在不協調的問題。通常，企業組織結構內部的不協調會從以下幾方面表現出來：

　　1)各部門間經常出現沖突。

　　2)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現，是用來解決部門間協調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。

　　3)高層管理部門屢屢充當下屬部門相互沖突時的裁判和調解者。

　　4)組織結構本身失去了相互協調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協調。

　　如果上述現象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上進行，或對原有結構分解僅作局部調整，重點放在協調措施的改進上;如果上述現象非常嚴重，則應首先按結構分解的基本原則和要求重新進行結構分解，在此基礎上再作整合。

　　(4)企業結構整合的過程。

　　1)擬定目標階段。組織設計人員預先制定出組織的目標，以使結構分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。

　　2)規劃階段。由于組織結構分化已經出現了某些消極現象，如部門、單位間的沖突和不恰當競爭，需要通過組織規劃和運用多余資源來達到整合的目的。組織規劃主要是通過各種程序重新建立目標，或者通過改變組織成員的某些行為來達到整體目標。在例外事件超出原結構的負荷能力時，放寬預算目標，動用后備資源。

　　3)互動階段。這是執行規劃的階段。

　　4)控制階段。即當組織運行過程中出現某些人不合作的傾向時，進行有效的控制，以保證目標和規劃的最終實現。

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