一、簡答題

　　1.

　　答：(1)準備展位。為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。

　　(2)準備資料和設備。在招聘會上，通常可以發放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且準備充足的數量。有時在招聘會的現場需要用到電腦、投影儀、電視機、放像機、錄像機、照相機等設備，這些都應該事先準備好，并且要注意現場有無合適的電源設備。

　　(3)招聘人員的準備。參加招聘會的現場的所有人員應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指掌、對答如流，且口徑一致。

　　(4)與協作方的溝通聯系。這些協作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。

　　(5)招聘會的宣傳工作。會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發布招聘會信息。

　　(6)招聘會后的工作。招聘會結束后，一定要用最快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯系。

　　2.

　　答：崗位薪酬體系的設計包括以下八個步驟：

　　(1)環境分析。環境分析是薪酬設計的前提和基礎。

　　(2)確定薪酬策略。

　　(3)崗位分析。崗位分析是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓績效考核、薪酬設計提供依據。

　　(4)崗位評價。

　　(5)崗位等級劃分。

　　(6)市場薪酬調查。

　　(7)確定薪酬結構與水平。

　　(8)實施與反饋。

　　二、計算題

　　答：(1)該企業每月的工資總額=4000×1+3500×2+3000×4+2500×6+2000×3+1500×2=47000(元)

　　該企業每月基本養老保險費=47000×19%=8930(元)

　　該企業每月醫療保險費=47000×10%=4700(元)

　　該企業每月失業保險費=47000×1.5%=705(元)

　　該企業每月工傷保險費=47000×0.3%=141(元)

　　故，該企業每月四項保險共需繳納的保險費數額=8930+4700+705+141=14476(元)

　　(2)A類員工應繳納的保險費：4000×(7%+2%+0.5%)+3=383(元)

　　B類員工應繳納的保險費：3500×(7%+2%+0.5%)+3=335.5(元)

　　C類員工應繳納的保險費：3000×(7%+2%+0.5%)+3=288(元)

　　D類員工應繳納的保險費：2500×(7%+2%+0.5%)+3=240.5(元)

　　E類員工應繳納的保險費：2000×(7%+2%+0.5%)+3=193(元)

　　F類員工應繳納的保險費：1500×(7%+2%+0.5%)+3=145.5(元)

　　三、綜合分析題

　　1.

　　答：(1)廣新傳媒公司在重組前是職能制結構，重組后是事業部制結構。

　　(2)對總裁在兩次職權劃分時的失誤分析如下：

　　①第一次劃分職權時，馬俊澤沒有考慮穩定性與適應性相結合的原則、任務目標原則以及分工協作原則。這樣職權劃分過于寬松，權力下放范圍太大(重要的人事、采購等職能)，容易造成：各部門的經營活動太過自由，逐漸脫離總部的管理，背離企業的戰略發展方向;各部門經理職能重疊，協調困難，使得人力重復安排，物力重復使用。在采取事業部的組織結構時，要做到有的放矢，做到分權與集權相統一，既保證一定的總部控制力，又要能調動各部門經理的積極性。

　　②第二次劃分職權時，馬俊澤沒有考慮集權與分權相結合的原則以及權責對應原則。這次職權劃分過于嚴謹，下放的權力太少(如不應把新產品的研究與開發、營銷戰略的制定這兩項權力收回等)，沒有發揮事業部制的優點。

　　權力太少，自由不夠，各部門經理無法盡情發揮自己的能力，從而極大地打擊了他們的積極性;

　　沒有解放總部的壓力，總裁沒有擺脫日常事務，無法集中精力思考企業的戰略問題。

　　事業部是根據產品性質不同劃分的，如果把新產品的研究與開發權力收回，很難發揮事業部制的效果，另外不同產品有其針對性的營銷戰略，這兩項工作下放到各部門會取得更好的效果。

　　2.

　　答：(1)萬騰公司只是急于招聘到優秀的人才，而沒有考慮要招聘合適的人才，以及怎樣去招聘合適的人才，這具體表現在：

　　①招聘的目的不明確，不合理，招聘不是為了招到最優秀的人才，而是為了招到滿足公司發展需要的人才。萬騰公司急于招聘到能人，導致招聘過于倉促，企業與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當公司一碰到優秀的物流管理人才趙傳星，人力資源部經理和總裁就犯了同樣的錯誤：只看到趙傳星的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發揮多少作用。沒有結合本公司的實際情況考慮是否需要趙傳星這樣的人才。

　　②招聘策略失誤，人才與組織不匹配。這是造成趙傳星閃電離職的最主要原因。萬騰公司招聘策略上的失誤集中反映在只關注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。具體表現在：沒有考察個人與團隊的融合程度;沒有考察個人對企業現狀的適應程度。趙傳星業務能力強、業績佳，但萬騰公司正處于發展中，各項管理制度不健全，其環境并不適合趙傳星這種人才的發展需要。

　　③招聘過程不合理。萬騰公司沒有按照招聘的標準程序進行，沒有進行招聘需求分析。招聘決策僅僅是由人力資源經理和總裁兩人主觀意愿決定的。總裁當場拍板決定錄用趙傳星，不符合招聘的錄用決策程序。

　　④面試考官結構不合理。在招聘趙傳星的過程中，只有人力資源部經理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是趙傳星的直接上級一一生產副總沒有參與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關鍵人物在招聘過程中的缺失，直接導致了趙傳星在工作中和生產副總多次沖突。

　　(2)①制定合理的招聘策略。招聘策略應視企業所處的生命周期或企業的人力資源管理戰略制定。一般說來，在企業發展初期，招聘策略應尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調凝聚力和協作精神，而個性、價值觀和態度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業的發展壯大。成長期的企業在選聘人才的過程中，除了關注人崗匹配外，更應考察：擬聘人員的風格是否與主管相匹配;人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配;擬聘人員能否適應企業現狀;擬聘人員對企業文化的認可程度及其價值觀是否與企業匹配等。

　　②進行充分的招聘準備。一是要有明確的選人標準。企業在招聘之前、應根據實際情況(如公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征。比如，需要具備的技術知識、能力(包括學習能力、分析問題的能力、創新能力和團隊合作能力等)，以及個性特征等。只有達到預定標準的應聘者才是合適的人才，才是企業積極招聘的對象。二是科學的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數據、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據評價的結果來決定是否錄用。

　　③要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”。在招聘過程中，必須由用人部門的負責人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負責人參與面試并發表意見，因為只有用人部門的負責人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人。

　　總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程來達到良好的招聘效果。

　　3.

　　答：(1)對中層管理人員培訓問題的解決辦法：

　　①采用適當的培訓方式。因為MBA培訓是面對實戰的“管理”，而不是注重研究的“管理學”，技巧和思維的培養重于理論分析能力，它要求學員有一定的實踐經驗和管理經驗(應變能力、預測能力、綜合能力、組織能力等)。所以在選擇培訓方式時要盡量避免枯燥的填鴨式課程，采取實踐與理論結合的方式既可以調動中層管理人員的積極性，又可以提高培訓的效果。例如可以請專家到公司來考察，然后根據公司的實際問題向中層管理者講授理論知識。

　　②調整培訓時間。中層管理人員Et常工作繁忙，周末培訓無疑是最好的選擇。而周末的晚上則是最好的培訓時間，這樣可以保證中層管理人員在工作和培訓之間有一段調整時間，而且這個時段的培訓效率也比較高。

　　③采取公共培訓和專業培訓相結合的方式。公共培訓就是對所有的受訓者進行同樣知識的培訓，這樣可以節省培訓成本。針對管理人員，因工作職責和專業不一樣，可以采用專業培訓，企業可以給他們準備相關專業的書籍、多媒體等資料讓他們自學，還可以給他們制訂遠程授課計劃，適當的時候安排他們參加相關專業的培訓交流會。

　　(2)①由人力資源部制定員工手冊，其中要包括公司管理制度、企業介紹、企業文化、員工行為要求、崗位描述等內容。其作用是讓新員工對公司有大概的了解，使其盡快適應新環境。

　　②實行師徒制。讓老員工負責新員工的崗前培訓，通過師徒傳授的方式，可以加快新員工進入角色的步伐，還可以為企業積累、傳承獨特技術。

　　③舉行定期的系統培訓。該培訓采取滾輪方式，定期舉行。這種培訓方式不會因為員工進入公司的時間而影響培訓的效果。主要內容是技能培訓、公司業務流程培訓、生產線流程培訓。老員工可以通過反復的學習加深領悟，新員工通過培訓可以更快地開展工作。

　　④做好培訓效果的評估。評估培訓效果時要注意：收集準確的信息;科學地整理和分析培訓效果信息;及時進行培訓效果的跟蹤與監控，對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓過程中出現的問題，還能將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進。

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