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　　1、 簡述年薪制的概念。

　　( 1)年薪又稱年工資收入，是指以企業會計年度為時間單位支付薪酬。年薪制是一種國際上較為通用的支付薪酬的方式，它是以年度為考核周期，把薪酬與企業經營業績掛鉤的一種分配方式。

　　(2)根據西方企業年薪制的設定慣例，凡是享受年薪制的員工都是高薪階層，應該對企業負有較大的責任，也應做出較大的貢獻。所以，凡是享受年薪制的人員具有以下特點：不受法定工作時間的限制，自愿加班是很普遍的現象，當然也沒有加班工資。與其相對應的是適用于“藍領階層”的計件工資制和小時工資制。

　　(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(風險收入)兩部分。基薪的確定因素包括兩部分，一部分是企業的經濟效益，另一部分是企業(資產)經營規模、利稅水平、職工人數、當地物價和本企業職工的平均工資水平等。風險收入以基薪為基礎，由企業的經濟效益情況、生產經營的責任輕重、風險程度等因素確定。風險收入部分視經營成果分檔浮動發放，可能超過原定額，也可能是負數，從基薪或風險抵押金中扣除。兩部分收入的發放方式不同，風險收入一般以日歷年作為計發的時間單位，基薪采取分月預付的方法，最后根據當年考核情況，年終統一結算，超出應得年薪而預支的部分退回。

　　2、 企業集團的概念是什么?

　　企業集團是在現代企業高速發展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協作等多種方式，由多個法人企業組成的經濟聯合體。

　　3、 舉例說明企業如何將員工和不同的成熟曲線對應起來。

　　企業可以按照績效水平把員工分為三類——優秀、勝任和合格，那么，優秀群體(績效水平最高的25% 的員工)大概按照以75%標記的曲線獲得工資，勝任群體( 中間的50% 的員工)大概按照以50%標記的曲線獲得工資，合格群體(績效水平較低的25% 的員工)大概按照以

　　25%標記的曲線獲得工資。

　　4、 簡述勞動爭議訴訟過程中應當密切關注的事項。

　　( 1)勞動爭議訴訟的當事人。

　　(2)訴訟請求。

　　(3)勞動爭議訴訟的相關時效規定。

　　(4)勞動爭議訴訟案件的管轄。

　　(5)終局裁決案件的訴訟。

　　(6)關于工傷認定爭議的訴訟。

　　5、 按照美國著名經濟學家威廉姆森的分析，簡答企業組織結構的基本類型。

　　( 1)U型組織結構。u型是一元結構，u型組織結構產生于現代企業發展的早期階段，是最基本的組織結構，特點是管理層級的集中控制。

　　(2)H型組織結構。H型組織結構即控股公司結構，嚴格地說，它并不是企業的組織結構形式，而是企業集團的組織形式。

　　(3)M型組織結構。M型組織結構是當今大企業中最常見的組織結構，也是復雜程度最高的組織結構，通常分為事業部制組織結構和矩陣式組織結構兩種模式。

　　6、 簡述成對列舉法的含義和步驟。

　　成對列舉法是把任意選擇的兩個事項結合起來，成對列舉其特征，或者把某一范圍內的事物一一列舉，依次成對組合，從中尋求創新設想。具體實施步驟如下：

　　( 1)列舉，把某一范圍內所能想到的所有事項依次列舉出來。

　　(2)強迫聯想，任意地選擇其中兩項依次組合起來，想象這種組合的意義。

　　(3)對所有的組合作分析篩選。

　　7、 簡述股票期權贈予計劃包括的內容。

　　( 1)參與范圍。

　　(2)股票期權的行權價。

　　(3)股票期權的行使期限。

　　(4)贈予時機與授予數量。

　　(5)股票期權行權所需股票來源。

　　(6)股票期權的執行方法。

　　(7)對股票期權計劃的管理。

　　8、 簡述年薪制的特點。

　　( 1)適用范圍較為特定。年薪制適用于特定的對象，包括企業的經營管理者(包括中層和高層)和一些其他的創造性人才，比如科研人員、營銷人才、軟件工程師、項目管理人員等。這些人具有如下特點：素質較高、工作性質決定了他們的工作需要較高的創造力、工作中需要的更多的是激勵而不是簡單管理和約束、工作的價值難以在短期內體現。年薪的制定不是簡單地依據過去的業績，同時更取決于接受者所具備的能力和貢獻潛力。

　　(2)支付周期較長。一般是以年為周期，這是和其考核相關的，對于絕大部分的年薪制適用人員，都是以企業經營年度為周期，對于一些科研人員、項目開發人員，這個周期也可能是半年、一年半、兩年或更長，雖然不一定正好是一整年，但是都具有周期較長這個特點，因此也被歸類為年薪制。

　　(3)收入存在一定風險。薪酬中的很大一部分是和本人的努力及企業經營好壞情況相掛鉤的，因此具有較大的風險和不確定性。

　　9、 在強調個人自主發展的模式下，簡答訂立個人職業生涯規劃的具體程序的要點。

　　( 1)企業通過舉辦職業生涯講座等活動讓員工了解崗位設置、各崗位的任職資格以及員工個人發展方面的政策。

　　(2)員工進行自我評價。

　　(3)員工向直接主管報告自己的發展目標。

　　(4)直接主管與員工面談，確定員工的目標是否符合企業的需要和個人的情況。

　　(5)雙方通過協商制定個人發展規劃。

　　(6)實施培訓。

　　(7)反饋、評價。

　　10、 簡述組織職業生涯管理的原則。

　　(1)利益整合原則。利益整合，即不同方面、不同主體的利益的有機結合。在職業生涯管理方面，利益整合是指員工利益與組織利益的整合，也包括與社會利益的結合。顯然，這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發展和組織發展的關系，尋找個人發展與組織發展的結合點。

　　(2)機會均等原則。在職業生涯管理方面，機會均等原則要求企業在提供有關職業發展的各種信息、提供教育培訓機會、提供任職機會時秉持公開、公正原則，保持較高的透明度。這是組織成員平等和人格受到尊重的體現，是維護管理人員整體積極性的保證。

　　(3)協作進行原則。在職業生涯開發中，如果組織與員工缺乏溝通，互不理解，難以配合，則可能給雙方帶來風險。職業生涯開發的各項活動都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成，使上下級相互信任，這樣才有利于組織與員工雙方的發展。

　　(4)時間梯度原則。由于人生具有發展階段和職業生涯發展周期，職業生涯規劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。時間梯度原則是由不同的時間階段構成的，每一時間階段又有“起點”和“終點”，即“開始執行”和“達成目標”兩個時間坐標。

　　(5)發展創新原則。職業生涯規劃中的發展創新原則是指在人的職業生涯發展及組織的職業生涯管理中提倡發現和解決新的問題或用新的方法處理常規問題。發揮員工的創造性這點，在確定職業生涯目標時就應得到體現。職業生涯規劃和管理工作，并不是制定一套規章程序，讓員工循規蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發揮自己的能力和潛能，達到自我實現、創造組織效益的目的。一個人職業生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍擴大、創造性增強等內在質量的變化。

　　(6)全面評價原則。為了做到對員工的職業生涯發展狀況和組織職業生涯管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。

　　11、 簡答職業生涯規劃的影響因素。

　　( 1)員工的自我評價。

　　(2)企業對員工的評價。

　　(3) 向員工傳遞職業機會。

　　(4)對員工進行職業指導。

　　12、 簡述受訓者培訓轉化的四個層面。

　　第一個層面是依樣畫瓢。受訓者的工作內容和環境條件與培訓師的情況完全相同時才能將培訓學習成果遷移。培訓轉化的效果取決于實際工作環境與培訓時環境特點的相似性大小，比如情景模擬培訓在這個層面的轉移程度就大。

　　第二個層面是舉一反三。受訓者理解了培訓成果轉化的基本方法，掌握培訓目標中要求的最重要的一些特征和一般原則，同時也明確這些原則的適用范圍。這個層面的轉化效果可通過培訓師在培訓時示范關鍵行為，強調基本原則的多種使用場合來提高。

　　第三個層面是融會貫通。受訓者在實際工作中遇到的問題或狀況完全不同于培訓過程中出現的情況時，也能回憶起培訓中的學習成果，建立其所學知識能力與現實應用之間的聯系，并恰當地應用所學知識和技能。

　　第四個層面是自我管理。它是指個人控制自己的某些決策和行為的嘗試。受訓者能積極主動地應用所學知識技能解決實際工作中的問題，而且能以自我激勵的方式去思考培訓內容在實際工作中的應用。研究表明，應用自我管理戰略的受訓者的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的受訓者高。

　　13、 簡述人力資源流動的種類。

　　( 1)人力資源的流動可以分為人力資源的地理流動、人力資源的職業流動和人力資源的社會流動等。

　　(2)按照人力資源流動的社會方向將人力資源流動分為水平流動和垂直流動兩種。

　　(3)人力資源流動還表現為：國家之間的人力資源流動和國家內部的人力資源流動。

　　14、 簡述影響薪酬戰略的因素。

　　( 1)企業文化與價值觀。企業文化是其在長期的社會實踐活動中逐步形成的行為方式、經營理念和價值觀。

　　(2)社會、政治環境和經濟形勢。企業外部的環境包括社會環境、政治環境和經濟條件等多方面的因素，這些企業外部環境因素同樣也會影響企業薪酬戰略的選擇。外部的環境因素會對企業產生多方面的壓力，包括產品市場的競爭、本地勞動力市場供求關系的變

　　動、勞動法律及其相關法律法規的約束、社會消費水平的提高、各類專業人才的素質狀況、員工價值觀和期望的變化等。

　　(3)來自競爭對手的壓力。當確立薪酬戰略時，評價企業競爭對手壓力顯得日益重要。

　　(4)員工對薪酬制度的期望。企業制定薪酬制度時，往往容易忽視員工個人在薪酬問題上各種不同的態度和偏好。

　　(5)工會組織的作用。企業薪酬戰略制定還必須充分考慮工會組織的作用和要求。在不同的國家里，工會在薪酬決策中所起的作用大不相同。

　　(6)薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。我國企業的改革是從三大制度(工資分配制度、勞動人事和社會保險制度) 的改革開始的。我國企業在長期工資制度改革的實踐活動中積累了豐富的經驗，并創造了一系列新型的企業工資分配制度。

　　15、 從職能上來講，總部應該成為企業集團的五大中心。五大中心分別指什么?

　　戰略中心、人力資源中心、制度中心、資本中心和文化中心。

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