16、 簡答企業集團的優勢。

　　( 1)規模經濟的優勢。

　　(2)分工協作的優勢。

　　(3)集團的“艦隊”優勢。

　　(4)“壟斷”優勢。

　　(5)無形資產資源共享優勢。

　　(6)戰略上的優勢。

　　(7)迅速擴大組織規模的優勢。

　　(8)技術創新的優勢。

　　17、 簡述員工職業生涯規劃設計的基本原則。

　　( 1)清晰性原則。

　　(2)挑戰性原則。

　　(3)變動性原則。

　　(4)一致性原則。

　　(5)激勵性原則。

　　(6)合作性原則。

　　(7)全程原則。

　　(8)具體原則。

　　(9)實際原則。

　　( 10)可評量原則。

　　18、 從集團總部的管控能力上看，集團總部要發揮其基本職能，成為母子公司及其協作企業的五大中心。除此之外，它還必須具備哪種能力?

　　( 1)實現持續增長能力。實現持續增長能力是指能夠實施集團戰略管理、技術研發、生產制造及市場運作的能力。具體包括：科學制定和實施集團發展戰略和產業規劃的能力;保障集團的成長發育與運營的能力;能夠進行系統分析，善于把握機遇，面對挑戰等能力。

　　(2)掌握關鍵核心資產的能力。關鍵核心資產包括有形資產和無形資產。掌握關鍵核心資產的能力包括保證和實現集團總部的資本高效率運營的能力、充分發揮集團所擁有的技術專利和品牌價值的能力以及培養融資關系、把握融資機會和統一協調資金的能力。

　　(3)維系關鍵關系的能力。關鍵關系包括合作伙伴的關系，企業與政府的關系，企業與消費者等多層次、多類型的關系。維系關鍵關系的能力就是能夠有效確立、保持和發展高層公共關系、地方政府關系、戰略聯盟關系，企業與社會公眾、與消費者以及合作伙伴之間等關系的能力，它是集團總部不斷發展的前提和基礎。

　　(4)高效利用集團資源的能力。即能夠充分開發和利用集團資源，實現集團資源合理和高效的配置，實現集團資源價值的保值和增值，以獲取效益最大化的能力。

　　19、 簡述員工援助計劃的含義。

　　員工援助計劃是由組織如企業、政府部門等單位，向所有員工及其家屬提供的一項免費的、專業的、系統的和長期的咨詢服務計劃。在這項計劃中，專業人員將協助企業尤其是人力資源管理部門，診斷企業、團隊和個體存在的問題，為員工提供培訓、指導及咨詢服務，及時處理和解決他們所面I 臨的各種與工作相關的心理與行為問題，以達到提高員工工作績效，改善組織管理和建立良好的組織文化等目的。

　　20、 簡述經營者年薪制設計應突出的特點。

　　(1)其核心和宗旨是把企業經營者的利益同本企業職工的利益相分離，以確保資產所有者的利益。

　　(2)能夠從工資制度上突出經營者的重要地位，增強經營者的責任感，強化其所負責任、生產經營成果和應得利益的一致性。

　　(3)能夠較好地體現企業經營者的工作特點。以年度為單位考核確定經營者的收入水平，能更好地使經營者收入與其經營業績聯系起來，使其收入較充分體現付出的勞動和經營業績。

　　(4)使經營者的收入公開化、規范化。實行年薪制以后，經營者的收入要由其年薪主管部門確定，并經過考核、審計等嚴格的程序后支付。經營者按年薪取得收入后，除了按法律、法規享受社會保險、福利和住房等待遇外，不得再獲取企業內部的工資、獎金、津貼、補貼等其他收入。

　　21、 在企業總體發展戰略確定的情況下，制定人力資源戰略規劃具有哪些重要意義?

　　( 1)有利于使企業明確在未來相當長的一段時期內人力資源管理的重點，即哪件工作是真正值得投入，需要嚴密加以關注的。

　　(2)有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。企業的管理問題可以分成內外兩個部分，對內管理的目的是在現有的組織構架下，獲得生產和工作活動的高效率化;對外管理的目的是在所處的環境下選擇和拓展自己的生存發展空間，與外界機構、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關系。由于企業人力資源戰略的著眼點是使企業保持人才競爭的優勢，因此，它的制定有利于界定人力資源的生存環境和活動空間。

　　(3)有利于發揮企業人力資源管理的職能及相關政策的合理定位。企業必須根據人力資源戰略的要求，對一定時期內的工作重點，以及與之配套的勞動人事政策做出明確的規定，才能使人力資源的職能部門明確工作的目標，把握住正確的工作方向。

　　(4)有利于保持企業人力資源長期的競爭優勢。企業人力資源戰略核心是從全局發展的要求出發，著眼于企業人力資源的未來，從而增強和保持人力資源競爭的優勢。一項成功的人力資源戰略不僅要具有前瞻性，對企業人力資源管理發展的總方針和總方向做出明確的規定，還必須從企業現有資源狀況出發，對各個階段性工作做出正確的指引。

　　(5)有利于增強領導者的戰略意識。人力資源戰略的確定是企業領導者的天職，這是因為：第一，企業人力資源戰略決策所需要的各種信息來自企業各個部門，只有企業領導者才有可能接觸并掌握這些資料和數據;第二，由于居于高位的領導者與外界保持密切聯系，只有他們才最了解誰是自己的主要競爭對手，誰又是潛在的未來的競爭對手，或者是有力的支持者、合作者;第三，戰略的實施需要調動包括人力資源在內的企業所有資源，唯有企業的領導者有權全面地調節、配置和指派這些資源;第四，戰略決策具有很大的風險性，為了規避風險，提高其效度和信度，唯有企業領導者可能具有這樣能力和遠見，而一般員工“不在其位，不謀其政”，不可能具有這樣的膽識和遠見。通過戰略的制定與貫徹，將進一步促進企業領導者戰略意識的提高。

　　(6)有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的士氣，增強員工的信心，努力進行工作。人力資源戰略的確定和貫徹落實，將使員工樹立起正確的信念和奮斗目標，從根本上拓寬了員工生存和發展的空間，為有效地調動員工的生產積極性、主動性和創新性提供了前提條件。

　　22、 簡述企業應用平衡計分卡的前提條件。

　　( 1)企業的戰略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。平衡計分卡的設計是從戰略目標開始的，如果戰略目標不能分解或者企業沒有能力分解，則無法利用BSC這一工具。

　　(2)平衡計分卡所揭示的四個方面指標(財務、客戶、內部流程、學習與成長)之間存在明確的因果驅動關系。因為平衡計分卡的這四個方面并不是孤立存在的，如果企業找不到它們之間的關系，只是簡單僵硬地把企業目標分為四類，則發揮不了應有的效果。

　　(3)企業內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務核算體系的運作、內部信息平臺的建設、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考評相配套的人力資源管理的其他環節等。

　　23、 簡述平衡計分卡的基本內容。

　　平衡計分卡的內容包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面。

　　24、 簡答集團總部組織結構設計的基本要素。

　　( 1)職能分工。集團總部的職能是由集團的總功能和總目標決定的，具體的職能分工是總部組織結構設計的基礎和前提。總部總共有多少職能，哪些職能放在哪個部門內，反映了集團內各個部門之間的分工與協作的關系，也決定了每個部門的主要職能。

　　(2)業務流程。總部的全部活動過程可細化為多個分流程、支流程乃至相對獨立的作業流程單元。

　　(3)協作關系。責任、權力、崗位之間的關系是總部組織結構的空間脈絡。

　　(4)權力分層。每層的管理者掌握的權力有多大，決策層、高層管理層、中層管理層、基層管理層、執行管理層、執行層分別在多大的范圍內從事工作。

　　(5)控制幅度。每個管理者所直接領導的人員數量是多少，合理科學的幅度是實現有效控制的保證。

　　(6)責任鏈。一個崗位在多大范圍內對本崗位的工作任務負責。

　　25、 簡述需要對總部組織結構進行再造的情形。

　　( 1)社會需求、科技進步發生變化。在科技日益進步、社會不斷發展的現代社會，消費者的需求時刻都在變化，企業集團為了尋求發展就必須抓住發展脈搏，及時調整發展戰略，集團的業務也會發生變化。在這種情況下，就必須對集團總部的組織結構進行再造。

　　(2)集團產業結構和行業方向發生變化，集團產品更新換代。當集團的產業結構進行調整，行業方向發生變化或者產品更新升級之后，集團總部的組織結構應該隨之調整。

　　(3)業務組合、業務流程、銷售網絡發生變化。當集團的業務組合出現由單體行業的業務組合發展成為主導行業的業務組合，由主導行業的業務組合發展成為相關多元化的業務組合，由相關多元化的組合發展成為不相關多元化的組合等情況時，集團總部現有組織結構與新的業務組合已經無法匹配。此外，隨著市場的不斷發展，集團原有的業務流程、銷售網絡也會發生變化。總之，當上述情況出現時，必須對集團總部組織結構進行再造。

　　(4)集團高管層以及員工素質發生變化。當集團總部人員或下屬企業的重要負責人離開崗位之后，而集團又無法及時補充同樣的人員時，就必須對集團或集團總部的組織結構進行相應調整，重新組建領導班子，重新設置關鍵崗位的職責。

　　(5)集團企業并購、剝離，下屬企業地位發生變化。當集團合并或并購之后，集團和集團總部的組織結構就必須進行再造，才能適應新的集團發展。

　　26、 簡述績效管理系統的運行方式。

　　績效管理系統的運行方式是橫向分工與縱向分解。

　　( 1)橫向分工是指績效工作的展開按照企業部門的業務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，這體現在績效考評上。

　　(2)縱向分解是由層層落實戰略目標所決定的，這是使戰略落實到實處的必要工作，體現在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。通過橫向分工和縱向分解，企業的績效指標體系、考評體系都完備地建立起來，績效管理系統就是以這種網狀結構推進的，并以這種方式進行考評。

　　27、 簡述職業生涯管理的概念與分類。

　　(1)職業生涯管理是指在一個組織內，組織為其成員實現職業目標，確定職業發展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻最大化，從而促進組織目標實現的活動過程。更具體地說，它是企業將員工的個人發展與企業發展的目標相結合，在對決定員工職業生涯發展的主客觀因素進行全面測定分析的基礎上，通過職業生涯的設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與企業發展的戰略目標相一致，從而促進企業與員工共同進步和發展的一種管理機制。

　　(2)在職業生涯管理的實踐活動中，按照管理主體和客體的不同，可以將職業生涯管理區分為個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理。

　　個人的職業生涯管理與組織的職業生涯管理是密不可分的，兩者相互影響、相互作用，兩方面的計劃相吻合，對個人和組織來講才是最為有效的。因此，在人力資源管理中，關鍵是指導員工個人抓住機會，在組織中適時發展和表現自己，同時，組織也要對個人的職業計劃采取積極幫助和支持的態度。在此基礎上實現雙方的利益需求，這是職業生涯管理的基本出發點。

　　28、 馬克思對階級與階層做出了全面的闡述和深刻的分析，其要點有哪些方面?

　　(1)階級的存在僅僅同生產發展的一定歷史階段相聯系，是私有制社會的普遍現象。

　　(2)劃分階級的標準是人們在生產關系中所處的地位，主要是對生產資料的占有關系，以及由此決定他們在生產方式中所起的作用與獲取社會財富的方式、數量等。

　　(3)階級內部成員具有共同的經濟地位與共同的利益，他們的行為表現一致性程度較高。

　　(4)每個階級內部又分為若干階層。

　　(5)階級的存在是私有制社會中不平等的主要表現形式。

　　(6)無產階級與資產階級是社會歷史上最后的兩大對立階級。

　　29、 簡答經理班子包括的成員。

　　總經理、副總經理、總工程師、總經濟師和總會計師。

　　30、 簡答持續發展型模式的7個活動領域。

　　( 1)政策要形成文件，但其表述不應只停留在良好愿望上，要有充實的內容。

　　(2)責任與角色要求，主要對象包括高層管理者、經理人員、人事職能部門人員以及所有的學員。

　　(3)培訓機會及需求的辨識和確定，對此要有相應的計劃、任務說明，并進行專項評審。

　　(4)學習活動的參與，應通過激勵和協商來達到，而不是強迫的。

　　(5)培訓計劃，組織要確定從培訓工作預算開始的一系列問題的政策和具體內容。

　　(6)培訓收益，對此應分項管理。

　　(7)培訓目標，目標的確定應滿足組織持續發展的要求或以此為特征。

　　31、簡述集體談判的范圍論。

　　( 1)集體協議決定短期貨幣工資有多種分析模型。

　　(2)模型討論了勞動關系雙方關于工資集體談判的范圍。

　　(3)模型的結構由工會和雇主各自的談判要求構成，反映工會的工資談判要求分為上限與堅持點，反映雇主的談判要求分為下限與堅持點。

　　(4) 當工資率通過集體談判決定，而不是通過勞動力市場的自由競爭決定時，工資率不再是由勞動供求決定的單一點，而是存在一個由工會工資要求的上限和雇主愿意提供的工資的下限構成的“不確定性范圍”。

　　(5)集體談判中工會的最初工資增長要求(通常高于競爭工資率以上的某個點)決定這個范圍的上限，工會認為上限以外的正資增長會對其會員的就業產生不利影響;工會的堅持點(底線)是集體談判工資增長的最低要求，若低于此點則不被會員接受，而寧愿以產業行動為抵制手段。

　　(6)雇主最初愿意提供的工資增長(通常低于競爭工資率以下的某個點)決定這個范圍的下限，其認為低于此限度就難以保證生產所需的必要的勞動力供給和企業的市場形象;雇主的堅持點則是最大能夠允諾的工資增長，即雇主可以接受的最高貨幣工資增長率。雇主寧愿接受該水平的貨幣工資增長率，以避免因工會會員反對而對利潤及生產經營的負面影響。若超過該點則以關閉企業為抵制手段。

　　(7)談判雙方的“不確定性范圍”的水平與談判時期的宏觀經濟狀況、談判單位所處的行業特點、外部環境以及勞動力需求彈性和供給彈性有著密切的聯系，“不確定性范圍”不是固定的，而是可變的。

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