21簡述企業競爭策略的分類。

　　參考解析：

　　(1)廉價型競爭策。企業在參與市場競爭的過程中，力求以低價來推銷自己的產品或提供某種服務，從而搶占市場的制高點。

　　(2)獨特型競爭策。企業在參與市場競爭的過程中，力求以獨特性的產品克敵制勝。采用獨特性產品的競爭策有以下兩種具體形式：

　　1)創新競爭策。企業在參與市場競爭的過程中，力求生產銷售競爭對手所不能制造產出的創新性商品，以占領市場的制高點，獲取競爭的優勢。

　　2)優質競爭策。企業在參與市場競爭的過程中，生產和銷售競爭對手所不能制造的優質產品。雖然生產銷售的產品與競爭對手是同類的，但是以其高品質贏得消費者的喜愛和歡迎。

　　22簡述勞動爭議訴訟的基本流程。

　　參考解析：

　　(1)提起訴訟。

　　(2)受理。

　　(3)預交訴訟費用。

　　(4)庭前準備。

　　(5)開庭審理。

　　(6)調解。

　　(7)判決。

　　23簡述企業績效管理系統結構設計的內容。

　　參考解析：

　　(1)績效指標體系。績效指標體系按照不同的維度可以分為不同的類別，按照指標的來源，可以把績效指標分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態度指標、崗位勝任特征指標、否決指標等;按照企業層級的分類，可以分為企業指標、部門指標、班組指標以及崗位指標等。在管理實踐中，績效指標體系主要是從以上這兩個維度進行構建的。

　　(2)考評運作體系。考評運作體系包括考評組織的建立、考評者與被考評者的確定、考評方式方法和考評程序的確立、考評信息數據的收集與管理，以及績效管理制度的建立與運行等內容。

　　(3)結果反饋體系。結果反饋體系是績效管理體系的收尾部分，同時也是人力資源管理其他子系統正常運行的基礎和依據，企業應根據績效考評的結果開展各項管理工作，具體表現在人員規劃、人事調整、員工激勵、培訓開發、員工流動、兌現薪酬，乃至勞動關系的調整等。

　　24簡答選擇測試方法時應考慮的因素。

　　參考解析：

　　不同的測試有不同的特點、測試目的、適用范圍和對象，任何一個測試都不是萬能的，都無法普遍適用于各種情況。因此，在心理測試的具體實踐中，在能夠確保測試結果穩定、有效的前提下，必須根據特定的測試目的、測試對象的特點、時間和所預期的成本收益率等來選擇測試工具和手段。

　　(1)時間。測試的時間過長，容易引起被試者的疲勞和反感，影響測試結果的穩定性和有效性。而且，測試時間過長，容易給測試的具體實施帶來困難，例如，被試者的時間安排問題、場地的安排問題等。如果時問有限而又希望獲得相當充分的數據，可以考慮以幾個短測試來取代一個長測試，這樣做既能使具體操作更方便，也能獲得更真實的數據。當然，如果被試者“士氣”很高，樂意配合，時間安排又不相沖突，則可以選用較精確且耗時較長的測試。

　　(2)費用。以最低的投入取得最好的效果，當然是測試選用應該追求的目標。在不損害測試準確性和有效性的前提下，應該盡可能選用那些質優價廉、耗費較少的測試，并根據不同的測試目的和測試對象靈活選用。

　　(3)實施。有些測試實施煩瑣，從測試環境的布置、施測、記分到結果的解釋與評價均必須有受過專門訓練的人員參加，才能有效地應用。有些測試則簡單明快，除了結果的解釋與評價需要專門人員參加外，其他步驟可以交由一般人員完成。很顯然，除非專業人員足夠，否則還是采用簡單并易于執行的測試為宜。

　　(4)表面效度。所謂表面效度，并不是指測試實際所測量的是什么，而是指測試看起來是什么。如果測試內容看起來與測試的實際測量目的無關，或所顯示的內容太淺顯或太深奧，被試者不會誠心合作。如果在招聘中因使用測試使求職者未被錄用，一些接受過測試而落榜者，可能會歸罪于測試本身不公正。要注意這些情況可能給公司的聲譽和形象帶來的消極影響。當然，測試內容有趣，也可以提高被試者作答的興趣，不但使結果較可靠，而且有助于建立人力資源管理人員和被試者之間的良好關系。在不影響測試效度的前提下，應該充分考慮表面效度因素。

　　(5)測試結果。一些測試結果必須由專家來解釋或應用，另一些測試結果所提供的各項事實，可能任何人都能了解。還有一些測試結果因資料有限，僅能應用一次，而另一些精密的測試結果提供的資料可解答許多問題，并具有永久性。測試結果的這些不同的特點，都是選用測試時應加以注意的。

　　25簡答評價薪酬制度的目的及優化薪酬制度的特征。

　　參考解析：

　　(1)評價薪酬制度的目的。

　　1)不斷完善企業員工的薪酬激勵方案。

　　2)提出更加適合企業特點的獨特薪酬激勵方案。

　　3)充分發揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。

　　(2)優化薪酬制度的特征。

　　1)從勞動者角度看，薪酬制度應當達到以下要求：①簡單明了、便于核算;②工資差別是他們所認同的，③同工同酬，同績效同酬;④至少能保證基本生活;⑤對企業未來有安定感，能調動積極性。

　　2)從企業角度看，薪酬制度應當達到以下要求：①促進企業提高經濟效益;②發揮員工的勞動能力;③有助于員工之間的團結協作;④有效地吸引高效率、合格的勞動力。

　　26企業應如何正確選擇人力資源發展戰略模式?

　　參考解析：

　　(1)當外部環境遇到良好的機遇，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定扭轉型戰。

　　(2)當企業人力資源具有較強的優勢時，則應采用進攻型戰。

　　(3)當外部環境遇到巨大威脅，企業人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰。

　　(4)當企業人力資源具有較強的優勢時，則應確定多樣型戰。

　　27簡述績效考評結果的應用范圍。

　　參考解析：

　　(1)用于人員調配。員工績效考評的結果是人員調配的重要依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。如果績效考評的結果說明某些員工無法勝任現有的工作崗位，就需要查明原因并果斷地進行職位調換，將他從現有的崗位上換下來，安排到其他能夠勝任的崗位。通過績效考評還可以發現優秀的、有發展潛力的員工。對于在潛力測評中表現出特殊管理才能的員工，可以進行積極的培養和大膽的提拔。這種培養還包括在各個職位之間的輪崗，培養其全面的能力并熟悉組織的運作，為其今后在部門間的交流與協調做好準備。

　　(2)用于人員培訓與開發決策。人力資源的培訓與開發是企業通過培訓和開發項目提高員工能力和企業績效的一種有計劃的、連續性的工作。一旦發現員工在某方面存在不足而導致不能完全勝任工作，但可以通過培訓彌補，就需要對員工進行培訓。另外，績效考評結果還可以作為培訓的效標，也就是用績效考評結果衡量培訓的效度。

　　(3)用于確定和調整員工薪酬。這是績效考評最主要的一種用途。績效考評最初的目的就是更好地評價員工對團隊或組織績效的貢獻，以更好地在薪酬分配的過程中體現公平性原則。一般而言，為了強調薪酬的公平性并發揮薪酬的激勵作用，員工的薪酬中都會有一部分與績效掛鉤。如何有效地發揮薪酬的激勵作用，尋求績效管理與薪酬管理有機結合的方式，是大多數企業面臨的一個難題。

　　28常見的人力資本戰略實施模式有幾種?有何不足?適用于哪種情形?有何特點?

　　參考解析：

　　(1)指令型。這種模式的特點是由高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰，然后強制下層管理者執行。這種模式適用于戰制定者與執行者目標比較一致，戰對企業運行系統不會構成威脅，集團內部采用高度集權式管理，環境比較穩定的企業集團。它的缺點是戰制定者與執行者分離，因而往往會導致執行者缺乏積極性。

　　(2)變革型。這種模式的特點是高層經理重點考慮戰的實施問題。該模式的缺點是過分強調組織的體系結構，有可能失去戰的靈活性，因此該模式適用于環境確定性較大的企業集團。

　　(3)合作型。該模式強調發揮集體的智慧，應用各種手段使集團高層管理者參與戰制定、實施和控制的各個階段。該模式的不足是由于高層管理者持有不同的意見和觀點，導致最終形成的戰規劃是各種不同意見的折中性產物，因而可能會降低其經濟合理性。這種模式比較適用于處于比較負責而又缺少穩定性的環境。

　　(4)文化型。這種模式強調企業集團的所有員工都參與戰的制定與實施，使集團上下、各成員企業的所有員工達成共識，形成具有共同愿景和價值觀的企業文化，使集團戰實施迅速，風險小，集團發展迅速。其不足在于對員工素質要求高，戰的制定與實施耗費較大的人力、物力和財力，獨特鮮明的企業文化和價值觀可能會掩蓋某些問題和不足，使企業為之付出一定的代價。

　　(5)增長型。這種戰的制定與實施過程是自下而上的過程。其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創造性地制定和實施戰。這一模式對總經理的要求很高，因為在制定和實施戰過程中需要總經理對下層管理者的建議能夠正確地評價，并進行合理的取舍。

　　29簡述績效反饋面談時應關注的技巧。

　　參考解析：

　　(1)考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，雙方應當是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完全平等的交流者。面談不是宣講，而是溝通。

　　(2)通過正面鼓勵或者反饋，關注和肯定被考評者的長處。

　　(3)要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實。這里尤為重要的是提請員工注意在績效指標的標準設計中、在績效合同中雙方達成一致的內容，提示員工事先的承諾。

　　(4)應當鼓勵被考評者參與討論，發表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合適。

　　(5)針對考評結果，與被考評者協商，提出未來計劃期內的工作目標與發展計劃。

　　30在應用沙盤推演測評法之前，需要做好哪些有關組織性和技術性方面的準備工作?P135

　　參考解析：

　　(1)在沙盤之上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業的現金流量、產品庫存、生產設備、銀行借貸等信息。

　　(2)每6人一組，分別扮演企業總裁、財務總監、財務助理、運營總監、營銷總監、采購總監等重要角色。

　　(3)面對來自其他企業(小組)的激烈競爭，根據市場需求預測和競爭對手的動向，決定企業的產品、市場、銷售、融資及生產方面的長、中、短期策。

　　(4)按照規定流程運營。

　　(5)編制年度會計報表，結算經營結果。

　　(6)討論并制訂改進與發展方案，繼續下一年的經營運作。

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