我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過時的假設：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬事大吉。

　　這種假設的意思是，個人的責任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個人績效的標準通常是看員工是否實現了具體的目標。由此我們可以得出推論，在當今大多數組織中，同事之間都形成了一條不成文的規定，心照不宣地提倡個人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發生沖突，見不到質疑、辯論，也不會以開放的心態面對批評，而這些都是合作所必須的。

　　在合作型企業中，個人能力只有為整體的成功做出貢獻，才稱得上寶貴。績效標準也發生了改變，主要是看每個人對共同任務或使命付出了多少。在擴展合作的環境中，個人工作的成功有賴于積極參與、主動提出質疑以及做出“成年人的”選擇。

　　成功定義的改變以及同事之間的新關系促使我們對績效管理系統進行重新思考。不過，我的研究表明，如果團隊無法對區別其成員的貢獻產生影響，那么僅僅改用基于團隊的獎勵制度是不夠的，甚至可能產生適得其反的效果。我們對55個全球團隊進行了全面研究，發現團隊外部成員(甚至包括團隊的直接主管)的感受之間并沒有聯系，而團隊成員對內部合作程度的感知也不盡相同。因此，對于誰為團隊績效做出了哪些貢獻，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會挽留或獎勵那些貢獻最小的員工。

　　在依賴擴展合作的環境中，若想實現最優績效管理，就需要讓團隊成員的意見在決定各位成員貢獻幾何時占據舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

　　第一，以團隊為基礎，但利用團隊能力來選拔成員，或將績效欠佳的成員淘汰出局。

　　第二，以個人為基礎，但利用同僚能力來評估個人對使命的成功做出了多大貢獻。

　　全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一種方法，讓團隊來選擇新的團隊成員。每家門店都劃分為多個團隊。新店員受聘加入某個團隊，其工作是臨時性的。工作四星期后，團隊投票表決是否留下這位店員。讓團隊成員充分表達意見非常重要，因為基本工資以外的各種獎勵都要與績效掛鉤。

　　IDEO設計公司信奉的是第二種哲學，他們利用一個專為收集同僚反饋而設計的內部合作中心，同時該中心還是一種積累信譽的工具。每位員工的網站都將其個人工作、博客、即將做出的團隊承諾(需求的跡象)，以及豐富的資料結合在一起，這些資料為其他同事提供關于該員工各種不同利益的評價。

　　在成功進行擴展合作所需的所有組織調整中，采用以同僚反饋為基礎的績效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來重大的文化變革。

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