考點五 商品流通企業戰略分析

　　商品流通企業戰略分析是商品流通企業戰略管理過程中一項重要的基礎工作，目的是找出企業內外部環境特點，并根據這些特點來尋求企業的各種戰略選擇。其分析內容包括外部環境分析和內部環境分析，其中外部環境分析又包括宏觀環境分析和行業競爭環境分析等。

　　(一)宏觀環境分析

　　宏觀環境分析

　　【例5·多選題】對商品流通企業的宏觀環境進行戰略分析時，其中的社會環境分析包括(　　)。

　　A.社會文化

　　B.就業程度

　　C.國民收入狀況

　　D.社會習俗

　　E.人口統計特征

　　【答案】ADE

　　【解析】本題考查社會環境。包括：社會文化、社會習俗、社會公眾的價值觀念、人口統計特征等。

　　(二)行業競爭環境分析——邁克爾·波特的五種競爭力量分析

　　1.行業內現有企業間的競爭

　　使現有企業間競爭加劇的因素：(1)有眾多勢均力敵的競爭者;(2)行業增長緩慢;(3)行業具有非常高的庫存成本;(4)行業的商品沒有差別或沒有行業轉換成本;(5)行業中的總體經營規模和能力大幅度提高，新的經營規模不斷增加;(6)競爭者在戰略、目標以及組織形式等方面千差萬別，企業如果把市場當作解決經營能力過剩的出路，就會采取傾銷或低于正常收益擴大銷售。

　　2.潛在進入者的威脅

　　潛在進入者的威脅取決于進入障礙和原有企業的反擊程度。

　　決定進入障礙的因素有：(1)規模經濟;(2)商品差別化優勢;(3)資金需求;(4)轉換成本(購買者的);(5)與規模經濟無關的成本優勢(獨占的最優惠資源、品牌、聲譽等)。

　　3.替代商品的威脅

　　4.供應商討價還價的能力

　　供應商通過提高供應價格或降低供應產品或服務的質量，降低商品流通企業的競爭力，限制商品流通企業發展。

　　供應商討價還價能力較高的情況有：

　　(1)供應商集中化程度高;

　　(2)無須與替代品競爭;

　　(3)下游企業多;

　　(4)商品差別化;

　　(5)前向一體化。

　　5.買方討價還價的能力

　　買方強勢，買方流通企業要求降低商品價格、提高服務質量，其結果使流通行業內的競爭者競相殘殺，競爭加劇。

　　買者有較大的討價還價能力的條件：

　　(1)買方相對集中且大量購買;

　　(2)購買的商品占買方全部費用和購買量的比重較大;

　　(3)購買的商品屬于標準化或無差別的商品;

　　(4)買方的行業轉換成本低;

　　(5)買方的利潤很低;

　　(6)購買者有向后一體化的傾向(即自己生產的傾向);

　　(7)供應商的商品對買方的商品質量和服務無關緊要;

　　(8)買方掌握充分的信息。

　　【例6·單選題】根據邁克爾·波特的行業內五種競爭力量分析，會導致行業內現有企業之間的競爭性相對減弱的情況是(　　)。

　　A.競爭對手眾多且勢均力敵

　　B.行業庫存成本非常高

　　C.行業快速增長

　　D.無行業轉換成本

　　【答案】C

　　【解析】本題考查行業內現有企業間的競爭。行業增長緩慢會導致現有企業之間的競爭變得更激烈。反過來說，行業快速增長將導致企業間競爭性減弱。

　　【例7·多選題】在邁克爾·波特的五種競爭力量分析中，新加入者的威脅取決于進入障礙和原有企業的反擊程度。就進入障礙而言，決定進入障礙大小的因素有(　　)。

　　A.規模經濟

　　B.轉換成本

　　C.銷售渠道

　　D.資金需求

　　E.管理資源

　　【答案】ABD

　　【解析】本題考查潛在進入者的進入障礙。決定進入障礙的因素有：規模經濟;商品差別化優勢;資金需求;轉換成本(購買者的);與規模經濟無關的成本優勢(獨占的優惠資源、品牌、營銷策略等)。 (三)企業內部環境分析

　　1.企業資源分析及分析過程

　　(1)企業資源分析

　　(2)企業資源的分析過程

　　步驟：分析現有資源;分析資源的利用情況;分析資源的應變力;分析資源的平衡情況。

　　2.核心競爭力分析

　　核心競爭力分析

　　普拉哈拉德與哈默爾在描述核心競爭力時提出了一個非常形象的“樹型”理論，他們將企業比作一棵大樹，企業的最終商品是果實，最終服務是葉子，樹枝是結合商品和服務的戰略業務單位，樹干和主枝是核心商品，而為整棵樹提供養分、維系生命、穩固樹身的根系就是核心競爭力。

　　【例8·多選題】商品流通企業的無形資源是指根植于商品流通企業的歷史、長期積累下來的、不易辨識和量化的資產，包括(　　)。

　　A.財務資源

　　B.實物資源

　　C.人力資源

　　D.技術資源

　　E.聲譽資源

　　【答案】DE

　　【解析】本題考查商品流通企業的無形資源。商品流通企業的無形資源可以歸為兩大類：技術資源和聲譽資源。

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